miércoles, 25 de marzo de 2015

CARL GUSTAV JUNG. APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS AL CRECIMIENTO EN LAS EMPRESAS (I)

En el post de hoy me gustaría acercarme a la obra de Carl Gustav Jung (Suiza, 1875 –1961), un hombre que no sólo ha dejado huella por la profundidad de su pensamiento y por lo innovador de sus concepciones, sino también por la amplitud de los campos del conocimiento que abarcó y por la inmensa variedad de fuentes de las que se nutrió a la hora de elaborar sus teorías.

Aunque Jung escribió sus teorías pensando en la psicología de las personas, y no en las empresas, creo que muchos de sus conceptos son muy válidos para entender lo que pasa en los entornos de trabajo. En un post posterior trataré de extraer enseñanzas de sus teorías aplicables al desarrollo de las personas y las empresas. Pero primero, aún a riesgo de resultar un poquitín pesado, intentaré resumir de la forma más sucinta posible el pensamiento de este gran hombre.

Para muchos, Jung es ante todo el creador de la Psicología Profunda, el precursor de un tipo de corriente terapéutica, la Analítica, que cuenta con innumerables escuelas y seguidores en todo el mundo. Para otros, Jung es además un referente vital,  un autor diferente, quizá…un SABIO.

Rastreando en los textos de Jung, encontramos al médico, al psicólogo, al filósofo, al antropólogo, al ensayista, al religioso, al terapeuta, al analista, al humanista, al hermeneuta, al esotérico, al alquimista… No es fácil descubrir una figura tan interesante, tan multidisciplinar, tan rigurosa y al mismo tiempo tan poco limitada por los parámetros de lo academicista como la de este hombre, este discípulo de Sigmund Freud, que se atrevió a desafiar (y para muchos superar)  a su maestro en algunos de los aspectos más esenciales de sus ideas.

Jung se hizo seguidor de Freud en el año 1900, y no tardo en ser a los ojos del maestro el príncipe del movimiento psicoanalítico. Poco después comenzó a debilitarse la relación entre ambos. Jung restaba importancia al sexo en sus conferencias y análisis terapéuticos y modificó el concepto de libido.

Hay que decir que Jung, a pesar de admirar a Freud, nunca compartió su entusiasmo por sus teorías sexuales. Fue esta cuestión el motivo de la divergencia entre ambos, y la que finalmente propició su ruptura. La publicación de la obra de Jung Transformaciones y Símbolos de la Libido (1911), en la que sugería que gran parte del inconsciente es objetivo o colectivo y no tiene nada que ver con los instintos sexuales, puso fin a la asociación de Jung con Freud y con el movimiento psicoanalítico. Tras su disputa con Freud, fundó una nueva escuela a la que llamó PSICOLOGÍA ANALÍTICA.

Jung, a pesar de su adscripción inicial a la corriente psicoanalítica, también creía necesario comprender el futuro, las potencialidades del hombre, para poder hablar con sentido de él: según él, en la dirección de la conducta las metas e intenciones del ser humano tienen tanta importancia como su historia personal. Por ello, el autor deploró la tendencia de Freud a estudiar la causalidad de las acciones humanas basándose exclusivamente en el pasado y acusó a la teorización freudiana de ser reductiva y mecanicista. El hombre de Jung, a diferencia del de Freud, es un hombre creador y menos un recipiente pasivo de las influencias ambientales pasadas.

Jung creía que los impulsos primitivos del hombre pueden canalizarse hacia una búsqueda de la autorrealización. En cambio, si el yo no reconoce y utiliza adecuadamente la energía, esta puede trastornar su funcionamiento hasta el punto de volverlo neurótico o psicótico. La terapia jungiana, busca iniciar un proceso de individuación de la persona, que implica conectarla con su dimensión transpersonal, antropológica, e integrar todos los aspectos de su personalidad,  de forma que llegue a ser ella misma  (SÍ MISMO) y se produzca ese proceso de autorrealización.

Teoría de la libido

La libido sería según Jung una energía vital, de carácter biológico general. Lo que para Freud era energía sexual concentrada en diferentes zonas corporales a lo largo de etapas diferentes, para Jung es simplemente energía psíquica, que adopta la forma más importante para el organismo en cada momento.

Jung transfirió casi directamente los conceptos de la física a sus afirmaciones sobre energía psíquica. Creía que la energía psíquica era tanto o más indestructible que la energía física. Según Jung, si se utiliza la energía en alguna función psíquica, la cantidad disponible para esa función decrecerá, pero reaparecerá en forma de energía incrementada disponible para otra función. Además, si la energía desaparece de un sistema psíquico, reaparecerá en algún otro.

Estructuras psíquicas

La personalidad total o psique, como la llama Jung, consiste en una cantidad de sistemas separados pero interactuantes. Los principales son el yo, el inconsciente personal y sus complejos, y el inconsciente colectivo y sus arquetipos. Además de estos sistemas interdependientes, están las actitudes de introversión y extraversión, y las funciones del pensamiento, el sentimiento, la sensación, y la intuición. Finalmente hay un sí mismo que es la personalidad plenamente desarrollada y unificada.

El yo de Jung es la estructura consciente, aquella que está en contacto con la realidad y cuyos recuerdos son conscientes. Se le siente como el centro de la identidad y la personalidad. La Consciencia Colectiva representa las normas o baremos imperantes en una sociedad. El yo es la instancia discriminatoria, conscienciadora y articuladora de todo proceso y contenido.

Bajo la consciencia y tras el yo consciente, se sitúa el inconsciente. En primer término encontramos el inconsciente personal. Éste, como está en contacto con el yo, contiene los materiales reprimidos que provienen de la consciencia. Sus contenidos pueden ser inconscientes por no tener la suficiente fuerza para acceder a conciencia, o por haber sido reprimidos. El inconsciente personal contiene solamente materiales que han llegado a él como resultado de experiencias personales del individuo.

Situado más profundamente aún que el inconsciente personal se halla el inconsciente colectivo. Esta región oscura y nebulosa contiene las cosas que el hombre ha heredado filogenéticamente. Estos son los arquetipos, predisposiciones a actuar, pensar o percibir de una cierta manera. Se forman como resultado de las experiencias universales que han tenido los seres humanos, en el curso de su evolución. En este sentido los arquetipos son tanto símbolos como disposiciones. Y puesto que las supuestas experiencias son universales, los arquetipos también los son. Jung descubrió su existencia al estudiar los mitos y el arte de diferentes épocas y culturas. El autor observó que ciertos símbolos eran comunes a todas ellas, a pesar de la supuesta falta de intercambio directo entre las culturas. Ejemplos de estos arquetipos universales serían el nacimiento, la muerte, el héroe, el niño, Dios,...

En definitiva, Jung considera que todo hombre y mujer nace con una amplia herencia cultural de propensiones que necesitan hallar expresión en sus vidas personales, a fin de poder alcanzar una personalidad integrada. Esto se consigue a través de una búsqueda activa de las propias potencialidades y de las diversas facetas de la propia personalidad; es decir, del uso de los recursos internos.

“A pesar de que somos hombres de nuestra propia vida personal somos también, por otra parte, en gran medida, representantes, víctimas y promotores de un espíritu colectivo, cuya vida equivale a siglos. Podemos ciertamente imaginar una vida a la medida de nuestros propios deseos y no descubrir nunca que fuimos en suma comparsas del teatro del mundo. Pero existen hechos que ciertamente ignoramos, pero que influyen en nuestra vida y ello tanto más cuanto más ignorados son.” (Carl Jung. Recuerdos, sueños, pensamientos, 1957)

Psicoterapia

Jung, desde su estancia en la clínica psiquiátrica de la universidad de Zurich, constató que los psiquiatras de la época no se preocupaban de ocuparse de los enfermos mentales como hombres, como individualidades, sino de tratar a cada paciente de acuerdo a una lista de diagnósticos y síntomas. “Se les rotulaba, se les estampillaba con un diagnóstico, y con ello el caso quedaba listo en la gran mayoría de los casos” (Recuerdos, sueños, pensamientos, edición1999, p.143). En cambio, él  se preocupó desde el primer momento de responder a la pregunta ¿qué les ocurre?

Según su concepción, la patología mental se relaciona con la desintegración o la falta de integración de los distintos elementos que componen la personalidad, en la que la negación de lo que nos define, tanto a nivel personal como colectivo y, muy especialmente, de los arquetipos, constituye el origen de toda perturbación mental.

El terapeuta jungiano se esfuerza por explorar el comportamiento de los complejos, pero de una forma no sólo retrospectiva, sino también prospectiva. La pregunta cambia respecto al psicoanálisis: ya no es solamente “¿qué ha pasado?”, sino también ¿qué desea que pase?. Por ejemplo: si por miedo, comodidad u otra razón se ha desarrollado un comportamiento demasiado pasivo, el hecho de que se esté constantemente visionando películas de acción puede revelarle al analista que se está cargando un complejo. El contenido de esos complejos es fundamental por su simbología, que permite dar con la clave para el análisis del arquetipo que se está negando, y enfocar el tratamiento a su integración en el sí mismo de la persona.

Jung consideraba que el tratamiento terapéutico debía culminar en el proceso de individuación: desarrollo de la individualidad del paciente, ampliación de la conciencia y autonomía personal. Jung trataba a cada paciente lo más individualmente posible, pues para él la solución de cada problema era  siempre personal y basada en la comprensión personal. Para cada paciente se requería  un lenguaje distinto. El objetivo de la terapia es el fortalecimiento de la mente en su conjunto para el ejercicio pleno de la vida, pero también para la aceptación de la muerte y su significado. Para llegar a este objetivo de individuación con cualquier tipo de paciente, se precisa el análisis de símbolos, en la línea de lo ya comentado, e informes del analista al paciente respecto a sus contradicciones: durante el proceso de análisis, el terapeuta va devolviendo pacientemente informes continuos respecto a comparaciones y equiparaciones en la exposición dialéctica de los hechos psíquicos entre sí confrontados. Si estas impresiones no surten efecto, el proceso terapéutico resulta ineficaz y no se logra ningún cambio

El proceso de individuación, en definitiva, conecta al hombre con su dimensión colectiva a través de los arquetipos y su simbología, engendrando un “individuo psicológico”, indivisible. Un todo. Se trata de llegar a ser uno mismo en un proceso que en otras escuelas, como las humanistas, se ha denominado “autorrealización”.

“Frente al individuo no hay para mí más que la comprensión individual. Para cada paciente se requiere un lenguaje distinto. Así pues, se me puede oír hablar en un análisis de adlerianismo y en otro de freudismo. El punto decisivo es que yo, como hombre me encuentro frente a otro hombre. El médico tiene algo que decir, pero también el paciente”. (Carl Gustav Jung. Recuerdos, sueños, pensamientos, edición 1999).


En la segunda parte de este post bajaré a tierra y asumiré el reto de detallar cómo algunos de estos conceptos pueden ser aplicables al crecimiento de las personas en sus puestos de trabajo y por tanto de sus empresas.


jueves, 19 de febrero de 2015

Coaching y empresa: ¿Tal vez una oportunidad? (III)

“No existe realidad objetiva independiente de quien la está continuamente interpretando”

Tercera y última entrada en el blog respecto al Coaching y lo que cualquier líder puede extraer de sus enseñanzas para la mejora de las relaciones con los trabajadores y el aumento del rendimiento y la productividad.

En el anterior post utilizábamos como ejemplo la carrera de la maratón para demostrar cómo las creencias y pensamientos a través de los que interpretamos la realidad  influyen en nuestras emociones y en nuestra forma de afrontar los problemas. De hecho, señalábamos que son decisivas en su resolución. En el presente, trataremos de dar unas pinceladas como respuesta a una serie de interrogantes que se abrían:

1.- ¿Se puede identificar estas creencias en un contexto empresarial?

Se puede y se hace.

Dice Francoise Kourilsky en su libro “Coaching. Cambio en las Organizaciones” (Eds. Pirámide, Madrid, 2005), que “en  las empresas, el aumento sin límite de los soportes de información, como cartas al personal, periódicos internos, periódicos en forma de vídeo, desarrollo de la informática y la telemática…, encierra a los individuos en su burbuja y les priva de contacto humano”. A su juicio, paradójicamente, el aumento masivo de información está provocando el descenso de la posibilidad de comunicación real, puesto que se pierde la parte más personal de la misma.

El primer paso, por tanto, para identificar creencias y pensamientos condicionantes es restablecer la comunicación directa con las personas. El contacto humano. El segundo, estar dispuesto a observar y escuchar,  desconectarnos temporalmente de nuestro incesante dialogo interno y estar muy atentos. El tercer paso, preguntar, pedir la opinión, clarificar, con una actitud clara de apertura y exploración: “¿qué te parece?” “¿para qué podemos hacer eso?”  “¿qué oportunidades piensas que nos da?” “cómo piensas que podríamos hacerlo?” “qué opinas de este tipo de solución?”,…

 2.- ¿Pueden modificarse para mejorar el rendimiento?

Aristóteles recomendaba que, para convencer a tu interlocutor, lo mejor era utilizar sus propios argumentos.

Volviendo a Kourilsky, dice ésta que “el cambio surge y se produce en la interacción”. Los errores de comunicación están ligados, generalmente, a no tener en cuenta el carácter circular de la misma.  Pero el dialogo eficaz provoca cambios.  “Comunicar es intervenir para cambiar la situación de otra persona, su construcción de la realidad, para suscitar en ella comportamientos diferentes”. Se trata de “ser un estratega al tiempo astuto y respetuoso”.

Cuando hay comunicación hay influencia, y no es posible lo contrario. Por tanto, conviene tener claro hacia dónde se quiere influir y qué efectos se quieren producir.

Una vez que se han identificado las creencias limitantes, la labor fundamental es darles la vuelta. Un ejemplo que viví en una situación laboral pasada:

“- No podemos meter a Aitor para este proyecto. Retiene constantemente la información
- ¿Cómo has llegado a esa conclusión?
- Nunca comunica nada, se guarda todo para sí….y este proyecto se basa en la comunicación.
- ¿Has probado ha comentarlo con él?
- No….”

Hablamos con Aitor y averiguamos que no es que retuviera información, sino que tenía miedo a hacernos perder el tiempo con datos irrelevantes. Aclarada con él la situación, pudo participar en el proyecto y fue un éxito.


3.- ¿Cuál sería el papel de la función de RRHH en el proceso?

Rafael Echevarría dice en su libro “La empresa emergente” (Es. Granica, Buenos Aires, 2000) que “el énfasis de la reingeniería de procesos ha estado, por lo tanto, en las tareas individuales y en la secuencia entre ellas, pero ha descuidado la importancia que revisten las actividades de coordinación en el interior de los procesos. Dicho de otra forma, su mirada ha estado puesta en las pequeñas cajas (las tareas) y no en las flechas o “zonas de contacto” (las actividades de coordinación). Curiosamente, es en esas zonas donde suelen estar las mayores oportunidades para incrementar la productividad del proceso. (…). Para poder intervenir es preciso aceptar el carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias conversacionales que en ella participan”.


La escucha no es algo innato, se aprende. Exactamente lo mismo que la habilidad para el dialogo eficaz. Generar competencias conversacionales incide de forma directa en la productividad de las personas. Un buen departamento de RRHH haría muy bien en promover su desarrollo entre los líderes. Asímismo, deberá ayudar a crear condiciones que promuevan la habilidad de los empleados para tomar decisiones y generar el cambio.  Por último, en la resolución de ciertos problemas las partes implicadas se encierran tanto en su postura que se precisa de alguien que ayude a desbloquear y aquí el papel de RRHH como mediador puede ser decisivo. Apoyar, facilitar, asesorar, dotar de herramientas, formar…He ahí los grandes retos para RRHH.

Finalizamos citando nuevamente a Rafael Echevarría: “Cuando se logra combinar el rediseño de los procesos de negocio  con la implantación de tecnología workflow y con programas de formación de desarrollo de competencias conversacionales, dirigidos al conjunto de los trabajadores incluidos en dichos procesos, el efecto que se alcanza en la productividad de éstos resulta asombroso”.


lunes, 19 de enero de 2015

Coaching y empresa: ¿Tal vez una oportunidad? (II)

Tras el parón navideño, retomamos la actividad bloguera con la segunda parte  del post respecto al Coaching y lo que puede aportar a las empresas.

Decíamos en éste que algunas de las enseñanzas del Coaching pueden ser aprovechadas por cualquier líder para  potenciar y transformar los comportamientos de sus colaboradores y promover que estén alineados con los de la organización.

En esta segunda parte, vamos a utilizar el deporte y, más concretamente, la carrera de la maratón, como ejemplo del papel de las creencias y emociones en él éxito o el fracaso de una actividad.


Donosti, domingo, 30 de noviembre de 2014. Ha llegado el gran día.  Me planto en la salida con muchos nervios y también con muchas ganas de presentarle mis respetos a Filipides. Mi estado de forma es bueno y a pesar de la elevada humedad parece que el día nos acompaña. Espero botando en mi cajón a que den la salida. Pienso que tenemos 42 km por delante y me entran ganas de escapar de allí….¡¡¡¡QUÉ NERVIOS!!!!

Y de repente, ¡PUM! Se da la salida y empezamos a correr. Me pongo más o menos a mi ritmo e intento relajarme. Como vais a comprobar, el dialogo interno en una maratón es incesante. “Cuánta humedad”, “estoy sudando mucho”, “lo voy a pasar mal”,... Lo curioso es que es pensar estas cosas y automáticamente experimento una sensación como de ahogo.

Avanzan los Km, pasamos por el 10 en tiempo pero  mis sensaciones no son nada buenas.  No lo entiendo. El ritmo es el que he entrenado hasta la saciedad, un ritmo al que a estas alturas todavía debería ir comodísimo. Y sin embargo, lo que pienso en este momento es que no voy a poder mantenerlo. “No puedo, así no acabo”, “me voy a parar” y lindezas por el estilo invaden mi mente.  Me siento sin energía y  las piernas están muy muy pesadas. Pasamos por Anoeta (mitad de la prueba) y se retira el amigo que ha venido a acompañarme. Ha hecho un gran trabajo, ya que el tiempo de paso es el previsto y me ha llevado como un reloj. Pero yo no voy. Mis sensaciones son  horrorosas y estoy seguro de que no voy a acabar. No quiero, no me apetece seguir corriendo. Me parece imposible hacer otros 21 Km, a ese ritmo ni a ninguno. Anhelo retirarme. Me digo “si me retiro ahora el destrozo físico no es muy grande y puedo intentarlo en otro sitio dentro de poco”. “Total, me va a salir un churro de carrera”. Estoy en un tris de pararme y quitarme el dorsal. Entonces me acuerdo de que en la siguiente vuelta estarán mi mujer y los críos esperando para animarme. Han venido expresamente desde Amorebieta para verme acabar y seguro que les habrá costado un montón aparcar. ¡No puedo defraudarles! Me pongo en modo automático y empiezo a pensar en objetivos más pequeños. “Tengo que aguantar hasta el 25”, “tengo que aguantar hasta el 30”, y así. Sigo corriendo y más o menos en el Km 28, me empiezo  a encontrar mejor. Soy consciente de que ni de lejos voy a hacer  la marca que pensaba, pero por lo menos me veo en condiciones de pegarle un buen bocado a mi marca personal. Voy pasando cadáveres y empiezo a sentir cierta euforia. Esto es tan peligroso como mi estado anterior. Sé por experiencia que si me dejó llevar, lo pagaré muy duramente al final. Pensamiento del momento “Hay que tranquilizarse y regular, que queda un mundo”. En el km 35 me tomo un gel y no me sienta muy bien. “Tengo ganas de devolver”, “no por favor, ahora no”. Me hago mentalmente un repaso, con mucho esfuerzo eso sí, que el riego está en la parte de abajo. Las piernas empiezan a pesar muchísimo. Siento el estómago revuelto y un vació muscular impresionante. Sudo a mares. Pero todavía soy capaz de pensar en positivo . Me grito más que me hablo a mi mismo. “VAMOS, AÚN ESTÁS VIVO” “VENGA COÑO VENGA, OTRO KM MÁS”, “EN NADA VAS A VER A SUSANA  Y LOS CRÍOS” y cosas así.

 
Y sufriendo, sufriendo, aparece Anoeta. Se me ha hecho eterno el Km anterior y me queda otro más. De repente, me da un subidón impresionante: entre la multitud que nos anima, veo a mis hijos que me aplauden, les choco las manos, me emociono. Pienso que mi aspecto tiene que ser de dar pena, pobrecillos. Entro en el estadio y miro el crono. Hago cálculos, si corro 300m en 1´, mejoro mi marca y encima cambio de minuto (hay que ver las cosas que te pueden llegar a preocupar en estos casos). “Corre, corre, CORREEEEEEEEE”. YA ESTÁ. Cuando paso por el arco de meta, me acuerdo de Filípides. “Camarada, puedes estar tranquilo. La ciudad sigue estando a salvo. Volveremos a encontrarnos”.


Analizado pormenorizadamente los cambios de pensamientos durante mi aventura maratoniana, se me hace evidente lo mucho que me han determinado. Cuando estos son negativos, las sensaciones corriendo son pésimas y me ha faltado poquísimo para retirarme. Lo que me hubiera perdido. En cambio, cuando consigo pensar en positivo, las sensaciones mejoran y el objetivo se convierte en alcanzable. Es un proceso psicológico muy simple, pero todavía poco entendido y poquísimo explotado. Al menos en el mundo empresarial

El Coaching, al enseñarnos que nuestra percepción de la realidad no es la realidad, sino una interpretación de la misma y que a la base de las emociones están juicios de valor y pensamientos que las desencadenan, nos está dando la clave para mejorar en nuestras empresas, sea cual sea nuestros problemas u objetivos. Los líderes comprometidos con la excelencia viven el error como una oportunidad de aprendizaje, no como un fracaso. Buscan alternativas, aceptan otros puntos de vista, admiten las críticas y las sugerencias, porque no se sienten amenazados y cualquier aportación es una oportunidad para seguir aprendiendo y avanzar hacia el objetivo.


Un análisis de nuestras creencias claves y de las de nuestros colaboradores nos permite conectar con aquello que queremos realmente, lo que nos gusta y nos hace trascender. Entonces las posibilidades de conseguir resultados aumentan considerablemente.

Pero, ¿cómo pueden identificarse en un contexto empresarial esas creencias?,
 ¿se pueden manejar? ¿Recursos Humanos tiene algo que decir? ¿Y algo que hacer? Y los jefes en que medida trabajan con esas creencias? ¿Cómo y en qué medida condicionan el trabajo las creencias de los propios jefes?

En una tercera y última parte trataremos de dar respuesta a todos estos interrogantes


viernes, 12 de diciembre de 2014

Coaching y empresa: ¿Tal vez una oportunidad? (I)

El Coaching es una disciplina que durante algunos años ha copado muchas de las portadas de las revistas de RRHH. Hoy en día, pasado el boom inicial, tiene defensores y detractores a partes iguales. En esta entrada no pienso hacer una sesuda reflexión sobre el coaching; tampoco intentaré aclarar diferencias entre las principales escuelas o constructos (escuela europea, escuela norteamericana, escuela ontológica…). Ni siquiera voy a valorar las virtudes o defectos de la disciplina en su conjunto. Se trata todas ellas de tareas que me trascienden y que dejo para los expertos.

Lo que en realidad pretendo es, desde mi humilde perspectiva,  analizar qué pistas nos proporciona el Coaching para mejorar el funcionamiento del día a día de las organizaciones y qué parte pueden aplicar los líderes de nuestras empresas de cara a una labor de liderazgo más efectiva.

Pero, ante todo, ¿Qué es el Coaching?

Hemos elegido 2 definiciones:

“Coaching es el arte de asistir a las personas para que logren sus compromisos y lo hagan más allá de lo que parecía previamente posible”.

Jim Selman (Fuente Internet)

“Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a través del aprendizaje en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias  que tiene como resultado el logro de los objetivos”.
Escuela Europea de Coaching (Fuente Internet)


Se trata pues de una metodología a  través de la cual un facilitador, o coach, da apoyo y acompaña a su interlocutor, o coachee, en un proceso de reflexión dirigido básicamente a identificar las metas que se desean alcanzar y poner en marcha las acciones orientadas a facilitar su consecución. Las herramientas fundamentales son la escucha activa, la observación y las preguntas “socráticas”. A través de ellas se identifican creencias arraigadas que están a la base de nuestras acciones y, cuando no ayudan a la consecución de nuestros objetivos, se trabaja para modificarlas o sustituirlas.

En mi opinión, muchos líderes pueden extraer enseñanzas muy importantes del coaching, sin tener que llegar a hacerse coaches como tales. La idea es usar aquello que les permita motivar a sus colaboradores y extraer su máximo rendimiento. Ojo, esto no quiere decir que para enfocar algunos problemas concretos o profundizar en una carrera profesional el coaching “oficial” no sea una herramienta tremendamente útil. Lo que pretendemos  subrayar es que algunas de sus técnicas y conceptos los puede aprovechar cualquier líder para ejercer su liderazgo. En este primer post citaremos los conceptos que consideramos más relevantes:

  • Las personas pueden cambiar sus comportamientos.
  • Nuestra percepción de la realidad no es la realidad, sino una interpretación de la misma.
  • Comportamientos mantenidos en el tiempo, terminan por modificar esa percepción.
  • La emoción nos predispone a actuar de una forma determinada. Para cambiar formas de actuar hay que cambiar las emociones.
  • A la base de las emociones están juicios de valor y pensamientos que las desencadenan.
  • Cambiando dicho juicio o pensamiento, generamos una nueva emoción y por ende un comportamiento distinto. SITUACIÓN- JUICIO-EMOCIÓN-ACCIÓN.
  • Un juicio se basa en una serie de evidencias, pero esas evidencias podrían tener diferentes interpretaciones.
  • Por tanto: mi enfoque sobre un problema, me predispone a solucionarlo (RESPONSABLE) o me limita (VICTIMA).
  • Cuando nos hacemos cargo de un problema y lo asumimos como propio, entonces pasa a ser un reto. Y se genera COMPROMISO y MOTIVACIÓN para resolverlo.


Nuestra labor como líderes pasa entonces por tomarnos tiempo en identificar creencias que están limitando nuestra propia visión y/o la de nuestros colaboradores y transformarlas en creencias que generan compromiso y motivación. Una vez más la pregunta clave es: ¿Esto se puede hacer de forma sencilla?


En el la segunda parte de esta entrada trataré de contestar a la pregunta hablando sobre lo que aporta el coaching en el deporte y cómo se puede trasladar al mundo de la empresa. Para ello volveré a utilizar como ejemplo mi gran pasión, la carrera  de la MARATÓN, ya que considero que se trata de una disciplina en la que las creencias y emociones afloran de tal forma que determinan totalmente la consecución o no de tu objetivo.



miércoles, 26 de noviembre de 2014

El proceso de cambio o el viaje a Ítaca (II).

Comentábamos en nuestro anterior post que aquellos procesos en los que se intenta implementar cambios profundos en una empresa, llámense reto, proyecto, sistema, nuevo modelo de negocio o cualesquiera otros palabros que se nos ocurran, requieren sacar a las personas de su zona de confort y deben planificarse cuidadosamente para que no se conviertan en un fracaso profundo, o en el mejor de los casos, una experiencia llevada a buen puerto pero de forma  traumática.

Creo que antes de emprender cualquier proceso de cambio es fundamental realizar un análisis de lo que se quiere cambiar lo más concreto posible, buscando el núcleo  y eliminando los artificios que nos hacen perder el foco. Cuando esto está hecho, hay que elaborar una estrategia sencilla para poner los cambios es marcha.   Es necesario considerar todos los elementos implicados e incorporarlos a tu estrategia de cambio. Buscarse aliados, gente que te puede ayudar a impulsar el cambio, hacerlos participes de tu proyecto y darles un papel en el proceso de cambio. Para que los cambios sean estables, es imprescindible invertir todo el esfuerzo del mundo en llegar  a consensos. También   es fundamental identificar qué o quiénes van a ser tus frenos para poder neutralizarlos antes de ellos neutralicen el proyecto.

Steve Jobs afirmaba que “Cuando empiezas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que surgen son muy complejas y la mayor parte de la gente para aquí. Pero si continúas, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, a veces puedes llegar a sencillas y elegantes soluciones. La mayor parte de la gente no dedica suficiente tiempo y energía para conseguirlo”.



PASOS

1.- Define tu idea del modo más concreto, claro y exhaustivo posible. Que no haya lugar a los equívocos. Luego realiza un proyecto de cambio. Establece objetivos, tareas, plazos y equipo de personas. Dimensiona bien el coste a todos los niveles que va a suponer. Las personas que participen siguen teniendo el resto de sus obligaciones diarias, y aun cuando fueran unos apasionados del cambio, necesitan tiempo real para realizar las tareas asociadas a la implantación de un nuevo modelo.

2.- Piensa en posibles problemas que van a surgir a todos los niveles. Descríbelos y plantea estrategias para anticiparte y/o actuar con rapidez y eficacia cuando surgen.

3.- Cuida al máximo la estrategia de comunicación. Es vital. Planifícala y haz un seguimiento de la misma. Por ejemplo, además de enviar un comunicado por email o publicar el anuncio en la intranet corporativa, comunica los aspectos relevantes a través de los diferentes niveles de liderazgo. Incluye reuniones breves y productivas (de 15´)  con los agentes implicados.  “Cocínala” desde el principio. Escucha. La interacción constante es fundamental, ya que son las personas las que hacen que los cambios sean posibles.

4.- Simplifica. Cuanto más sencillo, mejor.

5.- Hazlo divertido. Tal y como comentábamos en la primera parte con el poema de Kavafis, el viaje  es tan importante como el destino.

6.- Siempre que  puedas, define indicadores y mide.

7.- Revisa cómo va y ten flexibilidad para cambiar cosas si lo que detectas en tu revisión así lo aconseja.  Cuando una solución no funciona hay que cambiarla por otra. No hay obligación de “ser fiel” a un método concreto. El único compromiso es resolver con éxito el problema.

Mi experiencia personal


En una de las empresas en las que he trabajado tuve la oportunidad de participar en un proceso muy ambicioso. Se trataba de revisar el sistema de retribución fija ligado a funciones y responsabilidades de toda la plantilla (una plantilla grande) y completarlo con un sistema de retribución variable ligado a desempeños y a objetivos. Se hizo un esfuerzo muy importante en definir tanto las responsabilidades y funciones como las competencias de cada puesto de trabajo, para lo que se contó con una importante consultora. Se llevaron a cabo estudios de mercado, realizando análisis minuciosos de las retribuciones en otras empresas del sector. Se definieron bandas salariales para cada categoría, con máximos y mínimos en los que se iría progresando en función de variables que también se establecieron. Se diseñaron cuestionarios de recogida de datos con escalas para codificar y ponderar. Se realizó, en definitiva, un esfuerzo ímprobo en afinar bien y crear el instrumento adecuado. Y sin embargo, sin entrar en detalles, la implantación fue un calvario, no se obtuvieron resultados  y finalmente hubo que volver a la política retributiva anterior. ¿Qué es lo que falló? En su momento le dimos muchas vueltas, y aún hoy se las he seguido dando. Y estoy seguro que la clave fue no haber cuidado desde el principio el proceso de comunicación. No sé planifico una estrategia para desplegarlo, no se contó con los diferentes agentes implicados desde la fase de diseño, no se hizo una “guerra de guerrillas”, al margen de las “reuniones oficiales”, para ir convenciendo a las personas. En definitiva, se realizó un importante esfuerzo en crear una herramienta pero no en preparar y aliar a los que la iban a utilizar, gestionar o iban a verse afectados por ella. Y fue un error.


martes, 11 de noviembre de 2014

El proceso de cambio o el viaje a Ítaca (I)

Hoy hablaba con un compañero de trabajo sobre lo duro que es implantar algo novedoso en una organización. Mucho más si supone un cambio importante que afecta al modus operandi y requiere hacerse un espacio junto a las urgencias del día a día. Llámese reto, proyecto, proceso, sistema o nuevo modelo de negocio, el abordarlo va a implicar salir de nuestra zona de confort y por ello es muy posible que suponga una fuente de estrés individual o colectivo, según su condición. Lo sacaremos adelante o no, pero casi siempre con mucho sufrimiento. Con todo… ¿necesariamente tiene que ser así? ¿Cambio, esfuerzo y sufrimiento son la misma cosa?

Por alguna razón,  me he acordado del maravilloso poema de Kostantinos Kavafis

Ítaca.

Cuando emprendas tu viaje hacia Ítaca
debes rogar que el viaje sea largo,
lleno de peripecias, lleno de experiencias.
No has de temer ni a los lestrigones ni a los cíclopes,
ni la cólera del airado Poseidón.
Nunca tales monstruos hallarás en tu ruta
si tu pensamiento es elevado, si una exquisita
emoción penetra en tu alma y en tu cuerpo.
Los lestrigones y los cíclopes
y el feroz Poseidón no podrán encontrarte
si tú no los llevas ya dentro, en tu alma,
si tu alma no los conjura ante ti.
Debes rogar que el viaje sea largo,
que sean muchos los días de verano;
que te vean arribar con gozo, alegremente,
a puertos que tú antes ignorabas.
Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia,
y comprar unas bellas mercancías:
madreperlas, coral, ébano, y ámbar,
y perfumes placenteros de mil clases.
Acude a muchas ciudades del Egipto
para aprender, y aprender de quienes saben.
Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.
No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ella, jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.
Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.


Amigos, siempre que emprendamos algo nuevo, sea personal o profesional, vivámoslo como una aventura. Porque todo proyecto es como un viajeDisfrutemos de cada momento, aún de los más duros. Jamás perdamos de vista el objetivo. Como hemos comentado en otros posts, el darle un sentido a lo que hacemos y planificar metas es imprescindible, tanto para seguir motivados como para trabajar ordenada y eficazmente. Pero sin olvidar  que el día a día para alcanzarlo puede que nos enriquezca -a nosotros y a nuestras empresas- tanto o más que la consecución propiamente dicha.


En el próximo post retornaremos a aspectos más mundanales y prosaicos y trataremos de centrarnos en estrategias y ejemplos concretos y productivos para implantar nuevos proyectos en las empresas y no morir en el intento. Pero parecía imprescindible introducir la actitud requerida. Y la verdad es que el poema es sugestivo, ¿no?




martes, 28 de octubre de 2014

EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (II): LOS TRABAJADORES TÓXICOS.

En el anterior artículo reflexionábamos sobre las dificultades con las que se puede encontrar una persona que intenta ejercer el liderazgo transformador y, tras hacer un recorrido por ellas, nos deteníamos en el problema de los llamados “trabajadores tóxicos” y el modo en que pueden dificultar la mejora. En esta entrada profundizaremos en las estrategias para intentar reconducir la situación cuando los encontramos en nuestras empresas.

Hay muchos tipos de trabajadores tóxicos y no es mi intención describirlos a todos. Pero el denominador común es que perjudican a la organización de forma consciente o inconsciente. No nos referimos a una persona que pueda mostrarse conflictiva en un momento dado, ya que todos podemos serlo dependiendo de las circunstancias. Tampoco a aquellos trabajadores con una actitud crítica, siempre que sea constructiva. Lo relacionamos más bien con conductas sistemáticas y destructivas: personas que hablan mal de todos (jefes, compañeros, colaboradores…) y de todo; que no colaboran; que se escaquean de forma habitual o permanente; que torpedean aquello que no viene de su entorno o que no alimenta su ego o su ansia de poder; que siembran la cizaña; que jamás se alinean con sus equipos o con la organización; que generan mal rollo allá por donde pasan; que cambian su punto de vista sobre algo dependiendo de con quién hablen; que echan broncas por todos los lados; que se comportan de forma egoísta; que no trabajan en equipo; que dicen una cosa y hacen otra;    que esconden continuamente sus errores o se los trasladan a otros…. Buscando bien se pueden encontrar en todos los sectores y todos los estratos. Muchas veces se comportan de forma astuta, sibilina y difícil de detectar. Otras lo hacen más abiertamente. En ocasiones se trata de personas con mucho talento, con mucho conocimiento o que desarrollan tareas importantes para la organización. Empleados de muchos años de trayectoria, emblemáticos o incluso “estrellas” en su campo, que no deseamos perder. En cualquier caso, el daño que hacen es siempre superior al beneficio que aportan.

En definitiva, el concepto abarca a una gran variedad de trabajadores “patológicos” (en su condición de trabajadores), que pueden resultar muy dañinos para los que están a su alrededor.

¿Qué se puede hacer para reconducirlos? Lo primero y más importante es no evitar el problema; al contrario, afrontarlo cuanto antes, ya que este tipo de personas pueden acabar desgastando a otros trabajadores y por tanto afectando al conjunto de la empresa.

Una vez identificada a la persona, y aunque una vez más no existen recetas, sí que hay cosas que se pueden intentar:

  • Afrontar la situación con serenidad  y firmeza
  • Identificar y listar todos los comportamientos indebidos. Tomarse un tiempo para recabar evidencias. Hacer un acopio de hechos, no interpretaciones
  • Una vez recopilada la información, reunirse con la persona. El  objetivo es doble: establecer límites muy claros y precisos y motivar para mejorar
  • No culpar. No utilizar juicios de valor. No pretender hacer sentir culpable. Probablemente no consigamos nada útil, salvo que se ponga más a la defensiva. Esto último puede ser inevitable, pero no contribuyamos a ello.
  • Tener preparados los hechos que sustentan nuestras afirmaciones y enumerarlos. A veces que a la persona simplemente se le devuelvan sus comportamientos ya le supone una experiencia de aprendizaje.
  • Dedicar un rato a escuchar. Tratar de identificar causas, haciendo preguntas abiertas (frente a las de sí no, que dan muy poca información). Puede que haya razones que desconozcamos. Muchas veces a este tipo de conductas subyacen el miedo, la necesidad de atención o una mala interpretación de los hechos que se ha dejado que durante mucho tiempo engorde y se autofagocite. El descubrir este tipo de motivaciones puede darnos claves sorprendentes, muy valiosas para reconducir la situación. Y, aunque no sea así, o aunque no se nos ofrezca una información veraz, siempre podemos hacernos una composición más clara del lugar.
  • Una vez que se ha escuchado y recogido, (y es importante que el interlocutor sienta que ha sido así) dejar las cosas muy claras y sin ningún lugar a la interpretación. Es el momento de ser tajantes. La persona debe cambiar todos los comportamientos que se hayan identificado como conflictivos. No entrar en discusiones bizantinas. Dejar clarísimo que es una persona que tiene un sitio en la organización…siempre y cuando sume en lugar de restar.
  • Adquirir compromisos expresos y poner plazos. Es importante ser consciente de que cambiar hábitos muy arraigados no es fácil, pero es necesario establecer un horizonte temporal ya que de lo contrario el esfuerzo se acabará diluyendo. Puede ser interesante establecer reuniones de seguimiento.
  • Si se detectan mejoras sostenidas, valorarlo. Reconocerlo.
  • Si no hay enmienda, no hay futuro, no puede y no debe haberlo. Como ya se comentó en el post anterior, si se ha dado la opción, se han dejado claras las cosas y la persona no modifica su comportamiento, siempre es mejor asumir el trauma de un despido, por alta que sea la indemnización, que permitir que se continúe perjudicando a la organización y a las personas que la componen. 



Cada vez que permitimos comportamientos tóxicos en nuestras organizaciones, en realidad estamos impidiendo el progreso y el crecimiento de todos,  estamos posibilitando que se genere mal ambiente, estamos alimentando las comparaciones y los agravios comparativos y, sin darnos cuenta, estamos promoviendo que se construya nuestro progreso sobre pilares de barro.