miércoles, 25 de marzo de 2015

CARL GUSTAV JUNG. APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS AL CRECIMIENTO EN LAS EMPRESAS (I)

En el post de hoy me gustaría acercarme a la obra de Carl Gustav Jung (Suiza, 1875 –1961), un hombre que no sólo ha dejado huella por la profundidad de su pensamiento y por lo innovador de sus concepciones, sino también por la amplitud de los campos del conocimiento que abarcó y por la inmensa variedad de fuentes de las que se nutrió a la hora de elaborar sus teorías.

Aunque Jung escribió sus teorías pensando en la psicología de las personas, y no en las empresas, creo que muchos de sus conceptos son muy válidos para entender lo que pasa en los entornos de trabajo. En un post posterior trataré de extraer enseñanzas de sus teorías aplicables al desarrollo de las personas y las empresas. Pero primero, aún a riesgo de resultar un poquitín pesado, intentaré resumir de la forma más sucinta posible el pensamiento de este gran hombre.

Para muchos, Jung es ante todo el creador de la Psicología Profunda, el precursor de un tipo de corriente terapéutica, la Analítica, que cuenta con innumerables escuelas y seguidores en todo el mundo. Para otros, Jung es además un referente vital,  un autor diferente, quizá…un SABIO.

Rastreando en los textos de Jung, encontramos al médico, al psicólogo, al filósofo, al antropólogo, al ensayista, al religioso, al terapeuta, al analista, al humanista, al hermeneuta, al esotérico, al alquimista… No es fácil descubrir una figura tan interesante, tan multidisciplinar, tan rigurosa y al mismo tiempo tan poco limitada por los parámetros de lo academicista como la de este hombre, este discípulo de Sigmund Freud, que se atrevió a desafiar (y para muchos superar)  a su maestro en algunos de los aspectos más esenciales de sus ideas.

Jung se hizo seguidor de Freud en el año 1900, y no tardo en ser a los ojos del maestro el príncipe del movimiento psicoanalítico. Poco después comenzó a debilitarse la relación entre ambos. Jung restaba importancia al sexo en sus conferencias y análisis terapéuticos y modificó el concepto de libido.

Hay que decir que Jung, a pesar de admirar a Freud, nunca compartió su entusiasmo por sus teorías sexuales. Fue esta cuestión el motivo de la divergencia entre ambos, y la que finalmente propició su ruptura. La publicación de la obra de Jung Transformaciones y Símbolos de la Libido (1911), en la que sugería que gran parte del inconsciente es objetivo o colectivo y no tiene nada que ver con los instintos sexuales, puso fin a la asociación de Jung con Freud y con el movimiento psicoanalítico. Tras su disputa con Freud, fundó una nueva escuela a la que llamó PSICOLOGÍA ANALÍTICA.

Jung, a pesar de su adscripción inicial a la corriente psicoanalítica, también creía necesario comprender el futuro, las potencialidades del hombre, para poder hablar con sentido de él: según él, en la dirección de la conducta las metas e intenciones del ser humano tienen tanta importancia como su historia personal. Por ello, el autor deploró la tendencia de Freud a estudiar la causalidad de las acciones humanas basándose exclusivamente en el pasado y acusó a la teorización freudiana de ser reductiva y mecanicista. El hombre de Jung, a diferencia del de Freud, es un hombre creador y menos un recipiente pasivo de las influencias ambientales pasadas.

Jung creía que los impulsos primitivos del hombre pueden canalizarse hacia una búsqueda de la autorrealización. En cambio, si el yo no reconoce y utiliza adecuadamente la energía, esta puede trastornar su funcionamiento hasta el punto de volverlo neurótico o psicótico. La terapia jungiana, busca iniciar un proceso de individuación de la persona, que implica conectarla con su dimensión transpersonal, antropológica, e integrar todos los aspectos de su personalidad,  de forma que llegue a ser ella misma  (SÍ MISMO) y se produzca ese proceso de autorrealización.

Teoría de la libido

La libido sería según Jung una energía vital, de carácter biológico general. Lo que para Freud era energía sexual concentrada en diferentes zonas corporales a lo largo de etapas diferentes, para Jung es simplemente energía psíquica, que adopta la forma más importante para el organismo en cada momento.

Jung transfirió casi directamente los conceptos de la física a sus afirmaciones sobre energía psíquica. Creía que la energía psíquica era tanto o más indestructible que la energía física. Según Jung, si se utiliza la energía en alguna función psíquica, la cantidad disponible para esa función decrecerá, pero reaparecerá en forma de energía incrementada disponible para otra función. Además, si la energía desaparece de un sistema psíquico, reaparecerá en algún otro.

Estructuras psíquicas

La personalidad total o psique, como la llama Jung, consiste en una cantidad de sistemas separados pero interactuantes. Los principales son el yo, el inconsciente personal y sus complejos, y el inconsciente colectivo y sus arquetipos. Además de estos sistemas interdependientes, están las actitudes de introversión y extraversión, y las funciones del pensamiento, el sentimiento, la sensación, y la intuición. Finalmente hay un sí mismo que es la personalidad plenamente desarrollada y unificada.

El yo de Jung es la estructura consciente, aquella que está en contacto con la realidad y cuyos recuerdos son conscientes. Se le siente como el centro de la identidad y la personalidad. La Consciencia Colectiva representa las normas o baremos imperantes en una sociedad. El yo es la instancia discriminatoria, conscienciadora y articuladora de todo proceso y contenido.

Bajo la consciencia y tras el yo consciente, se sitúa el inconsciente. En primer término encontramos el inconsciente personal. Éste, como está en contacto con el yo, contiene los materiales reprimidos que provienen de la consciencia. Sus contenidos pueden ser inconscientes por no tener la suficiente fuerza para acceder a conciencia, o por haber sido reprimidos. El inconsciente personal contiene solamente materiales que han llegado a él como resultado de experiencias personales del individuo.

Situado más profundamente aún que el inconsciente personal se halla el inconsciente colectivo. Esta región oscura y nebulosa contiene las cosas que el hombre ha heredado filogenéticamente. Estos son los arquetipos, predisposiciones a actuar, pensar o percibir de una cierta manera. Se forman como resultado de las experiencias universales que han tenido los seres humanos, en el curso de su evolución. En este sentido los arquetipos son tanto símbolos como disposiciones. Y puesto que las supuestas experiencias son universales, los arquetipos también los son. Jung descubrió su existencia al estudiar los mitos y el arte de diferentes épocas y culturas. El autor observó que ciertos símbolos eran comunes a todas ellas, a pesar de la supuesta falta de intercambio directo entre las culturas. Ejemplos de estos arquetipos universales serían el nacimiento, la muerte, el héroe, el niño, Dios,...

En definitiva, Jung considera que todo hombre y mujer nace con una amplia herencia cultural de propensiones que necesitan hallar expresión en sus vidas personales, a fin de poder alcanzar una personalidad integrada. Esto se consigue a través de una búsqueda activa de las propias potencialidades y de las diversas facetas de la propia personalidad; es decir, del uso de los recursos internos.

“A pesar de que somos hombres de nuestra propia vida personal somos también, por otra parte, en gran medida, representantes, víctimas y promotores de un espíritu colectivo, cuya vida equivale a siglos. Podemos ciertamente imaginar una vida a la medida de nuestros propios deseos y no descubrir nunca que fuimos en suma comparsas del teatro del mundo. Pero existen hechos que ciertamente ignoramos, pero que influyen en nuestra vida y ello tanto más cuanto más ignorados son.” (Carl Jung. Recuerdos, sueños, pensamientos, 1957)

Psicoterapia

Jung, desde su estancia en la clínica psiquiátrica de la universidad de Zurich, constató que los psiquiatras de la época no se preocupaban de ocuparse de los enfermos mentales como hombres, como individualidades, sino de tratar a cada paciente de acuerdo a una lista de diagnósticos y síntomas. “Se les rotulaba, se les estampillaba con un diagnóstico, y con ello el caso quedaba listo en la gran mayoría de los casos” (Recuerdos, sueños, pensamientos, edición1999, p.143). En cambio, él  se preocupó desde el primer momento de responder a la pregunta ¿qué les ocurre?

Según su concepción, la patología mental se relaciona con la desintegración o la falta de integración de los distintos elementos que componen la personalidad, en la que la negación de lo que nos define, tanto a nivel personal como colectivo y, muy especialmente, de los arquetipos, constituye el origen de toda perturbación mental.

El terapeuta jungiano se esfuerza por explorar el comportamiento de los complejos, pero de una forma no sólo retrospectiva, sino también prospectiva. La pregunta cambia respecto al psicoanálisis: ya no es solamente “¿qué ha pasado?”, sino también ¿qué desea que pase?. Por ejemplo: si por miedo, comodidad u otra razón se ha desarrollado un comportamiento demasiado pasivo, el hecho de que se esté constantemente visionando películas de acción puede revelarle al analista que se está cargando un complejo. El contenido de esos complejos es fundamental por su simbología, que permite dar con la clave para el análisis del arquetipo que se está negando, y enfocar el tratamiento a su integración en el sí mismo de la persona.

Jung consideraba que el tratamiento terapéutico debía culminar en el proceso de individuación: desarrollo de la individualidad del paciente, ampliación de la conciencia y autonomía personal. Jung trataba a cada paciente lo más individualmente posible, pues para él la solución de cada problema era  siempre personal y basada en la comprensión personal. Para cada paciente se requería  un lenguaje distinto. El objetivo de la terapia es el fortalecimiento de la mente en su conjunto para el ejercicio pleno de la vida, pero también para la aceptación de la muerte y su significado. Para llegar a este objetivo de individuación con cualquier tipo de paciente, se precisa el análisis de símbolos, en la línea de lo ya comentado, e informes del analista al paciente respecto a sus contradicciones: durante el proceso de análisis, el terapeuta va devolviendo pacientemente informes continuos respecto a comparaciones y equiparaciones en la exposición dialéctica de los hechos psíquicos entre sí confrontados. Si estas impresiones no surten efecto, el proceso terapéutico resulta ineficaz y no se logra ningún cambio

El proceso de individuación, en definitiva, conecta al hombre con su dimensión colectiva a través de los arquetipos y su simbología, engendrando un “individuo psicológico”, indivisible. Un todo. Se trata de llegar a ser uno mismo en un proceso que en otras escuelas, como las humanistas, se ha denominado “autorrealización”.

“Frente al individuo no hay para mí más que la comprensión individual. Para cada paciente se requiere un lenguaje distinto. Así pues, se me puede oír hablar en un análisis de adlerianismo y en otro de freudismo. El punto decisivo es que yo, como hombre me encuentro frente a otro hombre. El médico tiene algo que decir, pero también el paciente”. (Carl Gustav Jung. Recuerdos, sueños, pensamientos, edición 1999).


En la segunda parte de este post bajaré a tierra y asumiré el reto de detallar cómo algunos de estos conceptos pueden ser aplicables al crecimiento de las personas en sus puestos de trabajo y por tanto de sus empresas.


jueves, 19 de febrero de 2015

Coaching y empresa: ¿Tal vez una oportunidad? (III)

“No existe realidad objetiva independiente de quien la está continuamente interpretando”

Tercera y última entrada en el blog respecto al Coaching y lo que cualquier líder puede extraer de sus enseñanzas para la mejora de las relaciones con los trabajadores y el aumento del rendimiento y la productividad.

En el anterior post utilizábamos como ejemplo la carrera de la maratón para demostrar cómo las creencias y pensamientos a través de los que interpretamos la realidad  influyen en nuestras emociones y en nuestra forma de afrontar los problemas. De hecho, señalábamos que son decisivas en su resolución. En el presente, trataremos de dar unas pinceladas como respuesta a una serie de interrogantes que se abrían:

1.- ¿Se puede identificar estas creencias en un contexto empresarial?

Se puede y se hace.

Dice Francoise Kourilsky en su libro “Coaching. Cambio en las Organizaciones” (Eds. Pirámide, Madrid, 2005), que “en  las empresas, el aumento sin límite de los soportes de información, como cartas al personal, periódicos internos, periódicos en forma de vídeo, desarrollo de la informática y la telemática…, encierra a los individuos en su burbuja y les priva de contacto humano”. A su juicio, paradójicamente, el aumento masivo de información está provocando el descenso de la posibilidad de comunicación real, puesto que se pierde la parte más personal de la misma.

El primer paso, por tanto, para identificar creencias y pensamientos condicionantes es restablecer la comunicación directa con las personas. El contacto humano. El segundo, estar dispuesto a observar y escuchar,  desconectarnos temporalmente de nuestro incesante dialogo interno y estar muy atentos. El tercer paso, preguntar, pedir la opinión, clarificar, con una actitud clara de apertura y exploración: “¿qué te parece?” “¿para qué podemos hacer eso?”  “¿qué oportunidades piensas que nos da?” “cómo piensas que podríamos hacerlo?” “qué opinas de este tipo de solución?”,…

 2.- ¿Pueden modificarse para mejorar el rendimiento?

Aristóteles recomendaba que, para convencer a tu interlocutor, lo mejor era utilizar sus propios argumentos.

Volviendo a Kourilsky, dice ésta que “el cambio surge y se produce en la interacción”. Los errores de comunicación están ligados, generalmente, a no tener en cuenta el carácter circular de la misma.  Pero el dialogo eficaz provoca cambios.  “Comunicar es intervenir para cambiar la situación de otra persona, su construcción de la realidad, para suscitar en ella comportamientos diferentes”. Se trata de “ser un estratega al tiempo astuto y respetuoso”.

Cuando hay comunicación hay influencia, y no es posible lo contrario. Por tanto, conviene tener claro hacia dónde se quiere influir y qué efectos se quieren producir.

Una vez que se han identificado las creencias limitantes, la labor fundamental es darles la vuelta. Un ejemplo que viví en una situación laboral pasada:

“- No podemos meter a Aitor para este proyecto. Retiene constantemente la información
- ¿Cómo has llegado a esa conclusión?
- Nunca comunica nada, se guarda todo para sí….y este proyecto se basa en la comunicación.
- ¿Has probado ha comentarlo con él?
- No….”

Hablamos con Aitor y averiguamos que no es que retuviera información, sino que tenía miedo a hacernos perder el tiempo con datos irrelevantes. Aclarada con él la situación, pudo participar en el proyecto y fue un éxito.


3.- ¿Cuál sería el papel de la función de RRHH en el proceso?

Rafael Echevarría dice en su libro “La empresa emergente” (Es. Granica, Buenos Aires, 2000) que “el énfasis de la reingeniería de procesos ha estado, por lo tanto, en las tareas individuales y en la secuencia entre ellas, pero ha descuidado la importancia que revisten las actividades de coordinación en el interior de los procesos. Dicho de otra forma, su mirada ha estado puesta en las pequeñas cajas (las tareas) y no en las flechas o “zonas de contacto” (las actividades de coordinación). Curiosamente, es en esas zonas donde suelen estar las mayores oportunidades para incrementar la productividad del proceso. (…). Para poder intervenir es preciso aceptar el carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias conversacionales que en ella participan”.


La escucha no es algo innato, se aprende. Exactamente lo mismo que la habilidad para el dialogo eficaz. Generar competencias conversacionales incide de forma directa en la productividad de las personas. Un buen departamento de RRHH haría muy bien en promover su desarrollo entre los líderes. Asímismo, deberá ayudar a crear condiciones que promuevan la habilidad de los empleados para tomar decisiones y generar el cambio.  Por último, en la resolución de ciertos problemas las partes implicadas se encierran tanto en su postura que se precisa de alguien que ayude a desbloquear y aquí el papel de RRHH como mediador puede ser decisivo. Apoyar, facilitar, asesorar, dotar de herramientas, formar…He ahí los grandes retos para RRHH.

Finalizamos citando nuevamente a Rafael Echevarría: “Cuando se logra combinar el rediseño de los procesos de negocio  con la implantación de tecnología workflow y con programas de formación de desarrollo de competencias conversacionales, dirigidos al conjunto de los trabajadores incluidos en dichos procesos, el efecto que se alcanza en la productividad de éstos resulta asombroso”.


lunes, 19 de enero de 2015

Coaching y empresa: ¿Tal vez una oportunidad? (II)

Tras el parón navideño, retomamos la actividad bloguera con la segunda parte  del post respecto al Coaching y lo que puede aportar a las empresas.

Decíamos en éste que algunas de las enseñanzas del Coaching pueden ser aprovechadas por cualquier líder para  potenciar y transformar los comportamientos de sus colaboradores y promover que estén alineados con los de la organización.

En esta segunda parte, vamos a utilizar el deporte y, más concretamente, la carrera de la maratón, como ejemplo del papel de las creencias y emociones en él éxito o el fracaso de una actividad.


Donosti, domingo, 30 de noviembre de 2014. Ha llegado el gran día.  Me planto en la salida con muchos nervios y también con muchas ganas de presentarle mis respetos a Filipides. Mi estado de forma es bueno y a pesar de la elevada humedad parece que el día nos acompaña. Espero botando en mi cajón a que den la salida. Pienso que tenemos 42 km por delante y me entran ganas de escapar de allí….¡¡¡¡QUÉ NERVIOS!!!!

Y de repente, ¡PUM! Se da la salida y empezamos a correr. Me pongo más o menos a mi ritmo e intento relajarme. Como vais a comprobar, el dialogo interno en una maratón es incesante. “Cuánta humedad”, “estoy sudando mucho”, “lo voy a pasar mal”,... Lo curioso es que es pensar estas cosas y automáticamente experimento una sensación como de ahogo.

Avanzan los Km, pasamos por el 10 en tiempo pero  mis sensaciones no son nada buenas.  No lo entiendo. El ritmo es el que he entrenado hasta la saciedad, un ritmo al que a estas alturas todavía debería ir comodísimo. Y sin embargo, lo que pienso en este momento es que no voy a poder mantenerlo. “No puedo, así no acabo”, “me voy a parar” y lindezas por el estilo invaden mi mente.  Me siento sin energía y  las piernas están muy muy pesadas. Pasamos por Anoeta (mitad de la prueba) y se retira el amigo que ha venido a acompañarme. Ha hecho un gran trabajo, ya que el tiempo de paso es el previsto y me ha llevado como un reloj. Pero yo no voy. Mis sensaciones son  horrorosas y estoy seguro de que no voy a acabar. No quiero, no me apetece seguir corriendo. Me parece imposible hacer otros 21 Km, a ese ritmo ni a ninguno. Anhelo retirarme. Me digo “si me retiro ahora el destrozo físico no es muy grande y puedo intentarlo en otro sitio dentro de poco”. “Total, me va a salir un churro de carrera”. Estoy en un tris de pararme y quitarme el dorsal. Entonces me acuerdo de que en la siguiente vuelta estarán mi mujer y los críos esperando para animarme. Han venido expresamente desde Amorebieta para verme acabar y seguro que les habrá costado un montón aparcar. ¡No puedo defraudarles! Me pongo en modo automático y empiezo a pensar en objetivos más pequeños. “Tengo que aguantar hasta el 25”, “tengo que aguantar hasta el 30”, y así. Sigo corriendo y más o menos en el Km 28, me empiezo  a encontrar mejor. Soy consciente de que ni de lejos voy a hacer  la marca que pensaba, pero por lo menos me veo en condiciones de pegarle un buen bocado a mi marca personal. Voy pasando cadáveres y empiezo a sentir cierta euforia. Esto es tan peligroso como mi estado anterior. Sé por experiencia que si me dejó llevar, lo pagaré muy duramente al final. Pensamiento del momento “Hay que tranquilizarse y regular, que queda un mundo”. En el km 35 me tomo un gel y no me sienta muy bien. “Tengo ganas de devolver”, “no por favor, ahora no”. Me hago mentalmente un repaso, con mucho esfuerzo eso sí, que el riego está en la parte de abajo. Las piernas empiezan a pesar muchísimo. Siento el estómago revuelto y un vació muscular impresionante. Sudo a mares. Pero todavía soy capaz de pensar en positivo . Me grito más que me hablo a mi mismo. “VAMOS, AÚN ESTÁS VIVO” “VENGA COÑO VENGA, OTRO KM MÁS”, “EN NADA VAS A VER A SUSANA  Y LOS CRÍOS” y cosas así.

 
Y sufriendo, sufriendo, aparece Anoeta. Se me ha hecho eterno el Km anterior y me queda otro más. De repente, me da un subidón impresionante: entre la multitud que nos anima, veo a mis hijos que me aplauden, les choco las manos, me emociono. Pienso que mi aspecto tiene que ser de dar pena, pobrecillos. Entro en el estadio y miro el crono. Hago cálculos, si corro 300m en 1´, mejoro mi marca y encima cambio de minuto (hay que ver las cosas que te pueden llegar a preocupar en estos casos). “Corre, corre, CORREEEEEEEEE”. YA ESTÁ. Cuando paso por el arco de meta, me acuerdo de Filípides. “Camarada, puedes estar tranquilo. La ciudad sigue estando a salvo. Volveremos a encontrarnos”.


Analizado pormenorizadamente los cambios de pensamientos durante mi aventura maratoniana, se me hace evidente lo mucho que me han determinado. Cuando estos son negativos, las sensaciones corriendo son pésimas y me ha faltado poquísimo para retirarme. Lo que me hubiera perdido. En cambio, cuando consigo pensar en positivo, las sensaciones mejoran y el objetivo se convierte en alcanzable. Es un proceso psicológico muy simple, pero todavía poco entendido y poquísimo explotado. Al menos en el mundo empresarial

El Coaching, al enseñarnos que nuestra percepción de la realidad no es la realidad, sino una interpretación de la misma y que a la base de las emociones están juicios de valor y pensamientos que las desencadenan, nos está dando la clave para mejorar en nuestras empresas, sea cual sea nuestros problemas u objetivos. Los líderes comprometidos con la excelencia viven el error como una oportunidad de aprendizaje, no como un fracaso. Buscan alternativas, aceptan otros puntos de vista, admiten las críticas y las sugerencias, porque no se sienten amenazados y cualquier aportación es una oportunidad para seguir aprendiendo y avanzar hacia el objetivo.


Un análisis de nuestras creencias claves y de las de nuestros colaboradores nos permite conectar con aquello que queremos realmente, lo que nos gusta y nos hace trascender. Entonces las posibilidades de conseguir resultados aumentan considerablemente.

Pero, ¿cómo pueden identificarse en un contexto empresarial esas creencias?,
 ¿se pueden manejar? ¿Recursos Humanos tiene algo que decir? ¿Y algo que hacer? Y los jefes en que medida trabajan con esas creencias? ¿Cómo y en qué medida condicionan el trabajo las creencias de los propios jefes?

En una tercera y última parte trataremos de dar respuesta a todos estos interrogantes