Coaching y empresa: ¿Tal vez una oportunidad? (I)

El Coaching es una disciplina que durante algunos años ha copado muchas de las portadas de las revistas de RRHH. Hoy en día, pasado el boom inicial, tiene defensores y detractores a partes iguales. En esta entrada no pienso hacer una sesuda reflexión sobre el coaching; tampoco intentaré aclarar diferencias entre las principales escuelas o constructos (escuela europea, escuela norteamericana, escuela ontológica…). Ni siquiera voy a valorar las virtudes o defectos de la disciplina en su conjunto. Se trata todas ellas de tareas que me trascienden y que dejo para los expertos.

Lo que en realidad pretendo es, desde mi humilde perspectiva,  analizar qué pistas nos proporciona el Coaching para mejorar el funcionamiento del día a día de las organizaciones y qué parte pueden aplicar los líderes de nuestras empresas de cara a una labor de liderazgo más efectiva.

Pero, ante todo, ¿Qué es el Coaching?

Hemos elegido 2 definiciones:

“Coaching es el arte de asistir a las personas para que logren sus compromisos y lo hagan más allá de lo que parecía previamente posible”.

Jim Selman (Fuente Internet)

“Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a través del aprendizaje en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias  que tiene como resultado el logro de los objetivos”.

Escuela Europea de Coaching (Fuente Internet)

Se trata pues de una metodología a  través de la cual un facilitador, o coach, da apoyo y acompaña a su interlocutor, o coachee, en un proceso de reflexión dirigido básicamente a identificar las metas que se desean alcanzar y poner en marcha las acciones orientadas a facilitar su consecución. Las herramientas fundamentales son la escucha activa, la observación y las preguntas “socráticas”. A través de ellas se identifican creencias arraigadas que están a la base de nuestras acciones y, cuando no ayudan a la consecución de nuestros objetivos, se trabaja para modificarlas o sustituirlas.

En mi opinión, muchos líderes pueden extraer enseñanzas muy importantes del coaching, sin tener que llegar a hacerse coaches como tales. La idea es usar aquello que les permita motivar a sus colaboradores y extraer su máximo rendimiento. Ojo, esto no quiere decir que para enfocar algunos problemas concretos o profundizar en una carrera profesional el coaching “oficial” no sea una herramienta tremendamente útil. Lo que pretendemos  subrayar es que algunas de sus técnicas y conceptos los puede aprovechar cualquier líder para ejercer su liderazgo. En este primer post citaremos los conceptos que consideramos más relevantes:

• Las personas pueden cambiar sus comportamientos.
• Nuestra percepción de la realidad no es la realidad, sino una interpretación de la misma.
• Comportamientos mantenidos en el tiempo, terminan por modificar esa percepción.
• La emoción nos predispone a actuar de una forma determinada. Para cambiar formas de actuar hay que cambiar las emociones.
• A la base de las emociones están juicios de valor y pensamientos que las desencadenan.
• Cambiando dicho juicio o pensamiento, generamos una nueva emoción y por ende un comportamiento distinto. SITUACIÓN- JUICIO-EMOCIÓN-ACCIÓN.
• Un juicio se basa en una serie de evidencias, pero esas evidencias podrían tener diferentes interpretaciones.
• Por tanto: mi enfoque sobre un problema, me predispone a solucionarlo (RESPONSABLE) o me limita (VICTIMA).
• Cuando nos hacemos cargo de un problema y lo asumimos como propio, entonces pasa a ser un reto. Y se genera COMPROMISO y MOTIVACIÓN para resolverlo.

Nuestra labor como líderes pasa entonces por tomarnos tiempo en identificar creencias que están limitando nuestra propia visión y/o la de nuestros colaboradores y transformarlas en creencias que generan compromiso y motivación. Una vez más la pregunta clave es: ¿Esto se puede hacer de forma sencilla?

En el la segunda parte de esta entrada trataré de contestar a la pregunta hablando sobre lo que aporta el coaching en el deporte y cómo se puede trasladar al mundo de la empresa. Para ello volveré a utilizar como ejemplo mi gran pasión, la carrera  de la MARATÓN, ya que considero que se trata de una disciplina en la que las creencias y emociones afloran de tal forma que determinan totalmente la consecución o no de tu objetivo.

El proceso de cambio o el viaje a Ítaca (II).

Comentábamos en nuestro anterior post que aquellos procesos en los que se intenta implementar cambios profundos en una empresa, llámense reto, proyecto, sistema, nuevo modelo de negocio o cualesquiera otros palabros que se nos ocurran, requieren sacar a las personas de su zona de confort y deben planificarse cuidadosamente para que no se conviertan en un fracaso profundo, o en el mejor de los casos, una experiencia llevada a buen puerto pero de forma  traumática.

Creo que antes de emprender cualquier proceso de cambio es fundamental realizar un análisis de lo que se quiere cambiar lo más concreto posible, buscando el núcleo  y eliminando los artificios que nos hacen perder el foco. Cuando esto está hecho, hay que elaborar una estrategia sencilla para poner los cambios es marcha.   Es necesario considerar todos los elementos implicados e incorporarlos a tu estrategia de cambio. Buscarse aliados, gente que te puede ayudar a impulsar el cambio, hacerlos participes de tu proyecto y darles un papel en el proceso de cambio. Para que los cambios sean estables, es imprescindible invertir todo el esfuerzo del mundo en llegar  a consensos. También   es fundamental identificar qué o quiénes van a ser tus frenos para poder neutralizarlos antes de ellos neutralicen el proyecto.

Steve Jobs afirmaba que “Cuando empiezas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que surgen son muy complejas y la mayor parte de la gente para aquí. Pero si continúas, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, a veces puedes llegar a sencillas y elegantes soluciones. La mayor parte de la gente no dedica suficiente tiempo y energía para conseguirlo”.

PASOS

1.- Define tu idea del modo más concreto, claro y exhaustivo posible. Que no haya lugar a los equívocos. Luego realiza un proyecto de cambio. Establece objetivos, tareas, plazos y equipo de personas. Dimensiona bien el coste a todos los niveles que va a suponer. Las personas que participen siguen teniendo el resto de sus obligaciones diarias, y aun cuando fueran unos apasionados del cambio, necesitan tiempo real para realizar las tareas asociadas a la implantación de un nuevo modelo.

2.- Piensa en posibles problemas que van a surgir a todos los niveles. Descríbelos y plantea estrategias para anticiparte y/o actuar con rapidez y eficacia cuando surgen.

3.- Cuida al máximo la estrategia de comunicación. Es vital. Planifícala y haz un seguimiento de la misma. Por ejemplo, además de enviar un comunicado por email o publicar el anuncio en la intranet corporativa, comunica los aspectos relevantes a través de los diferentes niveles de liderazgo. Incluye reuniones breves y productivas (de 15´)  con los agentes implicados.  “Cocínala” desde el principio. Escucha. La interacción constante es fundamental, ya que son las personas las que hacen que los cambios sean posibles.

4.- Simplifica. Cuanto más sencillo, mejor.

5.- Hazlo divertido. Tal y como comentábamos en la primera parte con el poema de Kavafis, el viaje  es tan importante como el destino.

6.- Siempre que  puedas, define indicadores y mide.

7.- Revisa cómo va y ten flexibilidad para cambiar cosas si lo que detectas en tu revisión así lo aconseja.  Cuando una solución no funciona hay que cambiarla por otra. No hay obligación de “ser fiel” a un método concreto. El único compromiso es resolver con éxito el problema.

Mi experiencia personal

En una de las empresas en las que he trabajado tuve la oportunidad de participar en un proceso muy ambicioso. Se trataba de revisar el sistema de retribución fija ligado a funciones y responsabilidades de toda la plantilla (una plantilla grande) y completarlo con un sistema de retribución variable ligado a desempeños y a objetivos. Se hizo un esfuerzo muy importante en definir tanto las responsabilidades y funciones como las competencias de cada puesto de trabajo, para lo que se contó con una importante consultora. Se llevaron a cabo estudios de mercado, realizando análisis minuciosos de las retribuciones en otras empresas del sector. Se definieron bandas salariales para cada categoría, con máximos y mínimos en los que se iría progresando en función de variables que también se establecieron. Se diseñaron cuestionarios de recogida de datos con escalas para codificar y ponderar. Se realizó, en definitiva, un esfuerzo ímprobo en afinar bien y crear el instrumento adecuado. Y sin embargo, sin entrar en detalles, la implantación fue un calvario, no se obtuvieron resultados  y finalmente hubo que volver a la política retributiva anterior. ¿Qué es lo que falló? En su momento le dimos muchas vueltas, y aún hoy se las he seguido dando. Y estoy seguro que la clave fue no haber cuidado desde el principio el proceso de comunicación. No sé planifico una estrategia para desplegarlo, no se contó con los diferentes agentes implicados desde la fase de diseño, no se hizo una “guerra de guerrillas”, al margen de las “reuniones oficiales”, para ir convenciendo a las personas. En definitiva, se realizó un importante esfuerzo en crear una herramienta pero no en preparar y aliar a los que la iban a utilizar, gestionar o iban a verse afectados por ella. Y fue un error.

El proceso de cambio o el viaje a Ítaca (I)

Hoy hablaba con un compañero de trabajo sobre lo duro que es implantar algo novedoso en una organización. Mucho más si supone un cambio importante que afecta al modus operandi y requiere hacerse un espacio junto a las urgencias del día a día. Llámese reto, proyecto, proceso, sistema o nuevo modelo de negocio, el abordarlo va a implicar salir de nuestra zona de confort y por ello es muy posible que suponga una fuente de estrés individual o colectivo, según su condición. Lo sacaremos adelante o no, pero casi siempre con mucho sufrimiento. Con todo… ¿necesariamente tiene que ser así? ¿Cambio, esfuerzo y sufrimiento son la misma cosa?

Por alguna razón,  me he acordado del maravilloso poema de Kostantinos Kavafis. 

Ítaca.

Cuando emprendas tu viaje hacia Ítaca

debes rogar que el viaje sea largo,

lleno de peripecias, lleno de experiencias.

No has de temer ni a los lestrigones ni a los cíclopes,

ni la cólera del airado Poseidón.

Nunca tales monstruos hallarás en tu ruta

si tu pensamiento es elevado, si una exquisita

emoción penetra en tu alma y en tu cuerpo.

Los lestrigones y los cíclopes

y el feroz Poseidón no podrán encontrarte

si tú no los llevas ya dentro, en tu alma,

si tu alma no los conjura ante ti.

Debes rogar que el viaje sea largo,

que sean muchos los días de verano;

que te vean arribar con gozo, alegremente,

a puertos que tú antes ignorabas.

Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia,

y comprar unas bellas mercancías:

madreperlas, coral, ébano, y ámbar,

y perfumes placenteros de mil clases.

Acude a muchas ciudades del Egipto

para aprender, y aprender de quienes saben.

Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:

llegar allí, he aquí tu destino.

Mas no hagas con prisas tu camino;

mejor será que dure muchos años,

y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,

rico de cuanto habrás ganado en el camino.

No has de esperar que Ítaca te enriquezca:

Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.

Sin ella, jamás habrías partido;

mas no tiene otra cosa que ofrecerte.

Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.

Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,

sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.

Amigos, siempre que emprendamos algo nuevo, sea personal o profesional, vivámoslo como una aventura. Porque todo proyecto es como un viaje. Disfrutemos de cada momento, aún de los más duros. Jamás perdamos de vista el objetivo. Como hemos comentado en otros posts, el darle un sentido a lo que hacemos y planificar metas es imprescindible, tanto para seguir motivados como para trabajar ordenada y eficazmente. Pero sin olvidar  que el día a día para alcanzarlo puede que nos enriquezca -a nosotros y a nuestras empresas- tanto o más que la consecución propiamente dicha.

En el próximo post retornaremos a aspectos más mundanales y prosaicos y trataremos de centrarnos en estrategias y ejemplos concretos y productivos para implantar nuevos proyectos en las empresas y no morir en el intento. Pero parecía imprescindible introducir la actitud requerida. Y la verdad es que el poema es sugestivo, ¿no?

EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (II): LOS TRABAJADORES TÓXICOS.

En el anterior artículo reflexionábamos sobre las dificultades con las que se puede encontrar una persona que intenta ejercer el liderazgo transformador y, tras hacer un recorrido por ellas, nos deteníamos en el problema de los llamados “trabajadores tóxicos” y el modo en que pueden dificultar la mejora. En esta entrada profundizaremos en las estrategias para intentar reconducir la situación cuando los encontramos en nuestras empresas.

Hay muchos tipos de trabajadores tóxicos y no es mi intención describirlos a todos. Pero el denominador común es que perjudican a la organización de forma consciente o inconsciente. No nos referimos a una persona que pueda mostrarse conflictiva en un momento dado, ya que todos podemos serlo dependiendo de las circunstancias. Tampoco a aquellos trabajadores con una actitud crítica, siempre que sea constructiva. Lo relacionamos más bien con conductas sistemáticas y destructivas: personas que hablan mal de todos (jefes, compañeros, colaboradores…) y de todo; que no colaboran; que se escaquean de forma habitual o permanente; que torpedean aquello que no viene de su entorno o que no alimenta su ego o su ansia de poder; que siembran la cizaña; que jamás se alinean con sus equipos o con la organización; que generan mal rollo allá por donde pasan; que cambian su punto de vista sobre algo dependiendo de con quién hablen; que echan broncas por todos los lados; que se comportan de forma egoísta; que no trabajan en equipo; que dicen una cosa y hacen otra;    que esconden continuamente sus errores o se los trasladan a otros…. Buscando bien se pueden encontrar en todos los sectores y todos los estratos. Muchas veces se comportan de forma astuta, sibilina y difícil de detectar. Otras lo hacen más abiertamente. En ocasiones se trata de personas con mucho talento, con mucho conocimiento o que desarrollan tareas importantes para la organización. Empleados de muchos años de trayectoria, emblemáticos o incluso “estrellas” en su campo, que no deseamos perder. En cualquier caso, el daño que hacen es siempre superior al beneficio que aportan.

En definitiva, el concepto abarca a una gran variedad de trabajadores “patológicos” (en su condición de trabajadores), que pueden resultar muy dañinos para los que están a su alrededor.

¿Qué se puede hacer para reconducirlos? Lo primero y más importante es no evitar el problema; al contrario, afrontarlo cuanto antes, ya que este tipo de personas pueden acabar desgastando a otros trabajadores y por tanto afectando al conjunto de la empresa.

Una vez identificada a la persona, y aunque una vez más no existen recetas, sí que hay cosas que se pueden intentar:

• Afrontar la situación con serenidad  y firmeza
• Identificar y listar todos los comportamientos indebidos. Tomarse un tiempo para recabar evidencias. Hacer un acopio de hechos, no interpretaciones
• Una vez recopilada la información, reunirse con la persona. El  objetivo es doble: establecer límites muy claros y precisos y motivar para mejorar
• No culpar. No utilizar juicios de valor. No pretender hacer sentir culpable. Probablemente no consigamos nada útil, salvo que se ponga más a la defensiva. Esto último puede ser inevitable, pero no contribuyamos a ello.
• Tener preparados los hechos que sustentan nuestras afirmaciones y enumerarlos. A veces que a la persona simplemente se le devuelvan sus comportamientos ya le supone una experiencia de aprendizaje.
• Dedicar un rato a escuchar. Tratar de identificar causas, haciendo preguntas abiertas (frente a las de sí no, que dan muy poca información). Puede que haya razones que desconozcamos. Muchas veces a este tipo de conductas subyacen el miedo, la necesidad de atención o una mala interpretación de los hechos que se ha dejado que durante mucho tiempo engorde y se autofagocite. El descubrir este tipo de motivaciones puede darnos claves sorprendentes, muy valiosas para reconducir la situación. Y, aunque no sea así, o aunque no se nos ofrezca una información veraz, siempre podemos hacernos una composición más clara del lugar.
• Una vez que se ha escuchado y recogido, (y es importante que el interlocutor sienta que ha sido así) dejar las cosas muy claras y sin ningún lugar a la interpretación. Es el momento de ser tajantes. La persona debe cambiar todos los comportamientos que se hayan identificado como conflictivos. No entrar en discusiones bizantinas. Dejar clarísimo que es una persona que tiene un sitio en la organización…siempre y cuando sume en lugar de restar.
• Adquirir compromisos expresos y poner plazos. Es importante ser consciente de que cambiar hábitos muy arraigados no es fácil, pero es necesario establecer un horizonte temporal ya que de lo contrario el esfuerzo se acabará diluyendo. Puede ser interesante establecer reuniones de seguimiento.
• Si se detectan mejoras sostenidas, valorarlo. Reconocerlo.
• Si no hay enmienda, no hay futuro, no puede y no debe haberlo. Como ya se comentó en el post anterior, si se ha dado la opción, se han dejado claras las cosas y la persona no modifica su comportamiento, siempre es mejor asumir el trauma de un despido, por alta que sea la indemnización, que permitir que se continúe perjudicando a la organización y a las personas que la componen. 

Cada vez que permitimos comportamientos tóxicos en nuestras organizaciones, en realidad estamos impidiendo el progreso y el crecimiento de todos,  estamos posibilitando que se genere mal ambiente, estamos alimentando las comparaciones y los agravios comparativos y, sin darnos cuenta, estamos promoviendo que se construya nuestro progreso sobre pilares de barro.

EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (I): “UNA ORGANIZACIÓN SÓLO SE TRANSFORMA CUANDO SE TRANSFORMAN LAS PERSONAS”

En  anteriores artículos hablaba sobre cómo motivar a las personas para que asuman retos y se empleen a fondo en sus puestos de trabajo, haciendo hincapié en la importancia de aspectos como escuchar, conocer, comunicar, dar sentido, apasionar, empoderar. Un buen amigo, tras leer los artículos, subrayaba las dificultades que conlleva este estilo de liderazgo: personas que no cooperan y no pueden ser eliminadas, falta de tiempo, organizaciones industriales comprimidas en sus estructuras,... Reflexionar sobre su comentario me ha dado pie a escribir este post.

El liderazgo motivador implica cambiar, transformar. A menudo no sólo nuestra forma de actuar, sino también la cultura y estructura empresariales, que a veces, como comenta mi amigo, no están preparadas para ello. Sin embargo, la historia pasada y reciente nos demuestran que se puede cambiar a mejor. En nuestro entorno cercano hay múltiples ejemplos de empresas que estando en una mala situación han conseguido darle la vuelta a través del liderazgo transformador (un ejemplo muy mediático es el del caso Irizar y Koldo Saratxaga, pero hay otros igual de significativos). Si han podido ellos ¿Por qué no nosotros?

Aunque, sinceramente, no creo que  exista la panacea, aquí van algunas ideas que pueden ayudar:

1.- Creérselo

Está claro que la percepción que tengamos sobre la necesidad de cambio, va a condicionar nuestra forma de actuar. Si no contemplamos el cambio como una oportunidad, difícilmente vamos a poder impulsarlo en nuestra organización. Parece una obviedad, por lo manido, pero una vez más el deporte nos proporciona grandes ejemplos de esto. “Si crees que puedes, podrás”. Cualquier líder que vaya a implicarse en un proceso transformador  tiene que empezar por creérselo.

2.- Plantearse objetivos. Planificar. Qué, Cómo, Cuándo. Definir tareas con su horizonte temporal. Pensar que el plan se hace para llevarte hasta donde quieres llegar. Establecer una cronología de manera que para conseguir los objetivos de mañana ya hay cosas concretas que tienes que hacer desde hoy

3.- Identificar los factores que van a impedir o dificultar el cambio

No es fácil promover el cambio cuando hay fuertes inercias que lo obstaculizan. Estas inercias están presentes, en mayor o menor medida, en todas las organizaciones. Y el primer paso para vencerlas es identificarlas. Algunas son evidentes, otras, no tanto. Ahí van algunos ejemplos:

-       Falta de motivación para cambiar, por no verse claramente la necesidad o posibilidad de mejora, o por miedo a lo desconocido. Al inicio, es el líder el que da el impulso para que las cosas sucedan, así que, como se ha comentado, por lo menos se lo tiene que creer él. Pero a partir de ahí, si se quiere tener éxito, debe convencer a sus colaboradores inmediatos, ganárselos para la causa, y que salgan de su área de confort para que nuestro plan se vaya desplegando. Y para eso no hay recetas. Desde luego el entusiasmo, la pasión, la honestidad, el rigor, ayudan mucho a convencer.

-       Otras prioridades. Falta de tiempo. Las jornadas de los directivos de nuestras empresas suelen ser maratones llenas de compromisos. Máxime en PYMEs, en las que el jefe acaba haciendo de todo. Pero, pensándolo detenidamente, ¿hay algo más rentable que motivar a tus empleados? Existe una máxima que dice que para satisfacer a los clientes primero hay que satisfacer a los trabajadores. Probablemente, a medio plazo,  no haya nada que impacte más en la cuenta de resultados.

Por otra parte, se puede enseñar a las personas sobre casi todo lo que se está haciendo—mientras se hace, con una pequeña inversión de tiempo.  Compartir tus ideas sobre lo que haces y por qué lo haces puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa para tus colaboradores. Significa coherencia y credibilidad. Y también, es cierto, invertir en pequeños espacios de tiempo.

-       Miedo a perder poder o status por parte de los directivos. Por supuesto, el liderazgo transformador implica trabajar para modificar esta idea. Se necesita flexibilidad mental, escuchar mucho (a veces lo que no está en la superficie) y cuestionar algunas creencias.

-       Existencia de empleados “tóxicos”, que sabotean el cambio. Este punto lo dejamos para el final.

4.- Identificar y preparar a los líderes o a los encargados de promover el cambio. Esto no supone, necesariamente, hacer un curso sobre liderazgo (aunque si es un buen curso, puede aportar). Significa predicar de forma constante y sólida con el ejemplo. Y comunicar mucho y bien. Empezar por identificar a aquellos colaboradores que sabes que te van a ayudar a desplegar tu plan y aliarlos para la causa. Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados, es todavía más importante que desarrollar un plan. Como decía Woodrow Wilson  “Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado”.

5.- Dar los primeros pasos. Hacer el despliegue. Construir que el resto del equipo se comprometa con el logro de los objetivos. Para ello lo primero es asegurarse de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan. Seguir recordando (y nunca dejar de hacerlo) que la comunicación, y cómo se hace,  influye directamente en las personas. Y que es imposible no comunicar (el silencio también es una comunicación y desde luego tiene su efecto, a veces deseado, a menudo muy destructivo). A partir de ahí, implementar las acciones planificadas y hacer un seguimiento. Una vez que se ha empezado, no cejar en el empeño.

7.- Tomar decisiones difíciles. Los trabajadores tóxicos.

Se entiende por trabajadores tóxicos a distintas tipologías de personas, pero con un nexo común: generan energía negativa allá por donde pasan y perjudican a la organización. Están los que actúan con total dejadez y falta de implicación, los que faltan a sus obligaciones laborales, los que generan mal ambiente, los que protestan –de forma destructiva- contra todo y contra todos, los que boicotean…A estos trabajadores hay que localizarlos y reconducirlos y hay estrategias para ello. Pero también debo decir que, en mi opinión, cuando se ha intentado todo y se ha dado la oportunidad de cambiar y no se ha conseguido, es mejor asumir el trauma de un despido improcedente, por caro que sea, que permitir que alguien siga enrareciendo el ambiente y haciendo mal a la organización. En el próximo post profundizaremos en este asunto tan fangoso.

MARATÓN, logros y motivación en las empresas (II)

En nuestro anterior post mostrábamos que las personas son capaces de hacer esfuerzos increíbles por aquellas cosas que les motivan y les suponen un reto, y asociábamos motivación a la búsqueda de logros. Terminábamos comentando que lo fundamental es crear en nuestras empresas condiciones para que objetivos individuales y  de la organización sean paralelos y para que la persona los viva como posibles logros, de modo que la impulsen a invertir en su consecución  tiempo y esfuerzo y, en términos deportivos, a “darlo todo”. Como en una maratón.

En este nuevo post proporcionaremos algunas ideas para hacer esto, asumiendo por supuesto que no existe la receta mágica y que para que las estrategias resulten, primero hay que promover una cultura organizativa facilitadora, así como cubrir las necesidades “higiénicas”  básicas (equidad interna y con respecto a mercado, seguridad y salud, recursos materiales,…).

Estrategias:

• Crea un ambiente libre, donde la comunicación fluya.
• Comunica y comparte con las personas de tu organización las claves estratégicas de la gestión empresarial.
• Trasmite lo que hay que hacer con pasión. Tómate todo el tiempo del mundo en convencer, consensuar, aliar, y sobre todo dar sentido. Las personas tienen que encontrar e interiorizar el sentido de lo que hacen.
• Convierte la estrategia en acciones concretas, de forma que dicha estrategia se transforme en tareas para todos y que todos interpretan como estratégicas.
• Moviliza a los miembros de organización en la misma dirección. Identifica y rodéate de líderes que efectivamente lideren, promuevan el cambio y traccionen para obtener el compromiso de todos.
• Diseña departamentos, o áreas, o ámbitos de Recursos humanos que se conviertan en agentes de cambio, no en departamentos de policía.
• Incentiva la participación en la toma de decisiones. Mantén la puerta de tu despacho abierta. Para que entren, pero también para que tú salgas. Conoce y permite que te conozcan.  Esto en absoluto significa ser colega, sino ser visible.
• Por supuesto, responde siempre a lo que te plantean, aunque sea para decir “no”.  Si lo dejas “descongelando” sobre tu mesa, generas insatisfacción.
• Ten claro lo que buscas, para que tus colaboradores lo tengan claro. Si tú no lo tienes, ¿Cómo vas a trasmitirlo?
• Reúnete con tus colaboradores, interésate por ellos, conócelos. Tómate tu tiempo en saber qué les gusta y emociona y luego aprovecha esa información.
• Integra los objetivos personales y corporativos. Conoce ambos para poder alinearlos. Piensa sobre ello. Enfoca las aspiraciones personales hacia objetivos generales, para que vayan de la mano.
• Ayuda a cada persona a sacar lo mejor de sí. Dependiendo de la persona y el momento. A veces esto supone dar una palmada en la espalda. Otras  supone dar un empujoncito. En algunas ocasiones implica dar un tirón de orejas.
• Premia la proactividad, los resultados, la eficiencia. Nunca el amiguismo, el descargo horario, la rutina o el limitarse a no generar problemas.
• Da Feedback para mejorar: no hay nada más destructivo que el diálogo interno de un trabajador que no sabe cómo lo está haciendo y que duda sobre la valoración de su trabajo.
• Evalúa el desempeño y comunícalo siembre, dando opción a la persona a opinar. Identifica acciones de mejora y acuerda con la persona actuaciones.
• Promociona, con sentido común: hacer de un gran técnico un gestor puede ser un error, y viceversa. Conoce a tu gente. Identifica el talento ahí donde éste y dale la oportunidad que ansía. Rétale.
• Haz planes de carrera y enfócalos al desarrollo y crecimiento de la organización.
• Simplifica. Minimiza al máximo la burocracia, Las normas están bien, pero en tanto en cuanto aporten valor. Evalúa los procedimientos que actualmente tienes y elimina todos los que no sean imprescindibles. Redúcelos a la mínima expresión para que permitan ser excelentes sin convertirse en un fin en sí mismos.
• Planifica las actividades como si fueran proyectos.
• Favorece la autogestión. Ayuda a tu equipo a trabajar por metas y resultados. Huye de sistemas que fomentan la mera “presencia en el puesto”. 

“Las personas son capaces de hacer esfuerzos increíbles por aquellas cosas que les motivan”

MARATÓN, logros y motivación en las empresas (I)

 Si alguno habéis corrido una maratón, estaréis al corriente de que es como un viaje a lo desconocido. Sabes dónde empieza y dónde acaba, pero no sabes si llegarás, ni cómo lo harás. Sabes que el esfuerzo y la exigencia van a ser muy importantes, pero desconoces el grado de extenuación física que puedes alcanzar.

Permitidme un inciso para definir exactamente “maratón”, ya que a veces se identifica con cualquier tipo de carrera popular y no es así. Una maratón es una carrera a pié que supone cubrir la distancia olímpica de 42.195m. Ni uno más ni uno menos. Su nombre tiene un origen mítico y se remonta al año 490 aC cuando, tras una importante batalla, el soldado griego Filípides corrió los 38 km que hay desde  la llanura de Maratón hasta Atenas para anunciar la gran victoria obtenida contra los persas. El mensajero corrió tan rápido que al llegar a Atenas y proclamar su mensaje en el ágora, murió. En honor a esta gesta, en las primeras olimpiadas de la era moderna a la carrera más larga del programa se le dio el nombre de “Maratón”. La distancia definitiva se estableció en las olimpiadas de Londres de 1908, cuando la reina Alexandra exigió que el circuito de la maratón cubriera la distancia entre la salida en el castillo de Windsor y la llegada en la recta frente al palco del estadio olímpico. Exactamente 42.195m. Y así se quedó.

Bien, seguimos. El caso es que 2500 años después de la aventura de Filípides son cientos de miles las personas que anualmente se enfrentan a la maratón. Con todo lo que supone. Meses de entrenamiento y sacrificio, privaciones personales y dolor, mucho dolor. Es un dolor que conozco bien. Los últimos Km, si has acertado con el ritmo, experimentas un cansancio y un dolor muscular extremos. Pero como no hayas regulado adecuadamente, la agonía y el vacío físico que sientes son difíciles de describir con palabras. Y, sin embargo, continúas corriendo, hasta llegar a la meta. Tu meta. 

Lo que verdaderamente me fascina es, ¿por qué?

Existen muchas teorías al respecto. Internet está plagada de ellas para consulta de todos y no disponemos aquí de espacio para describirlas (Para interesados recomiendo vivamente el libro de Haruki Murakami “De qué Hablo cuando Hablo De Correr”, Ed. Tusquets.)

Mi opinión es que las personas, para vivir con plenitud, necesitamos retos, desafíos, metas que nos emocionen. Que den sentido a nuestras actividades diarias y que cuando los alcancemos los vivamos como un auténtico logro. Deben ser difíciles, pero no imposibles, y requerir aporte de energía y esfuerzo. El reto, la motivación, son intrínsecos, pero el logro se convierte también en extrínseco ya que finalmente lleva aparejado el reconocimiento de nuestro entorno.

Esto, ¿se puede trasladar a nuestros centros de trabajo en clave de motivación extraordinaria para nuestros colaboradores? Yo pienso que sí.

F. Herzberg formulo su teoría de la motivación en 1959. Para él, las personas estaban influidas por 2 factores: la insatisfacción, que es producto de los factores de higiene (cuando no están producen insatisfacción), y la satisfacción, que es producto de los factores de motivación (cuando sí están producen satisfacción). Por no entrar en demasiados detalles, los primeros son aspectos como el sueldo, la seguridad, las relaciones en el trabajo, etc.; y los segundos aspectos como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo…Según Herzberg, entre todos estos factores, el más motivador sería la búsqueda de logro. 

De este modo, motivar a las plantillas de trabajadores, en sentido general, y una vez cubiertos los factores higiénicos comentados, requiere generar un entorno en el que las personas entiendan los objetivos en clave de reto y puedan alcanzarlos aportando energía y esfuerzo. Lo fundamental entonces es que empresas y  líderes creen las condiciones para que objetivos individuales y  de la organización sean paralelos y la persona los viva como posibles logros, de modo que la impulsen a invertir en su consecución  tiempo y esfuerzo. Porque no hay sensación más embriagadora que la de llegar a la meta.

Sobre estrategias concretas  para implantar todo esto en los centros de trabajo hablaremos en el próximo post.

La motivación de las personas en un entorno de crisis

No es ningún secreto que las cosas no van bien. Enciendes la radio o la televisión y te dan ganas de salir corriendo. La mayoría de nosotros tenemos cerca algún familiar, amigo o conocido que ha perdido su empleo o se encuentra en una situación realmente difícil. Multitud de empresas lo están pasando mal. Las cuentas no salen, los clientes no contratan, aumentan los impagos, las tasas nos ahogan, las administraciones cierran el grifo, reducimos los costes pero no es suficiente, sufrimos….y la palabra que más se escucha es RECORTE. Las personas se convierten sólo en costes. Muchos trabajadores tienen miedo a entrar en ERE, o a perder contenido, o a que las condiciones laborales  nunca vuelvan a ser las mismas, o directamente a irse al paro…La incertidumbre es, en muchos casos, tan grande que cunde el pesimismo y el desánimo. Hay conflictividad. Hay rabia. Hay miedo. Y el miedo no ayuda a crecer, deprime. Y una plantilla de personas deprimidas es una empresa condenada.

En estas condiciones aparentemente tan adversas, ¿se puede mantener a las personas motivadas y con ganas de aportar a sus puestos de trabajo?

El psiquiatra austriaco Viktor Frankl escribió un libro en 1946 titulado “El Hombre en Busca de Sentido”. Siempre me ha parecido un libro especial, ya que relata las vivencias reales de su autor en un campo de concentración nazi, pero desde una perspectiva sorprendentemente positiva. Es decir, rodeado de cámaras de gas, hornos crematorios, matanzas indiscriminadas, vejaciones, y  todo tipo de torturas físicas y psicológicas, Frank cuenta cómo su estado de ánimo y su forma de afrontar aquel infierno fueron evolucionando  desde el miedo, la rabia y la desesperanza más absolutas hasta la conservación de la dignidad y la búsqueda de sentido. Tras un proceso tremendamente doloroso, él consiguió darle un sentido a todo aquello. Su sentido. Aquel sentido le proporcionó fuerzas para sobrevivir, seguir adelante y mantenerse esperanzado e interiormente libre. Tras su liberación, y basándose en sus experiencias, fundó una nueva escuela psicoterapéutica. La logoterapia.

Dice Frankl que “Cada edad tiene su propia neurosis colectiva. Y cada edad precisa su propia psicoterapia para vencerla”. Tal vez la neurosis colectiva de estos años que nos está tocando vivir tenga que ver con la dichosa crisis y la sensación de impotencia y el estado de parálisis que genera en muchos de nosotros. Pero Frankl nos enseña que “El hombre no está totalmente condicionado y determinado; él es quien determina si ha de entregarse a las situaciones o hacer frente a ellas.” La logoterapia, intenta hacer a la persona plenamente consciente de sus propias responsabilidades y ayudarle a encontrar qué es lo que tiene sentido para ella. Esto ante todo significa sentirse protagonista y no víctima.

Aplicado al mundo de la empresa y la motivación de las personas, vale la pena hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué sentido tiene mi trabajo, lo que hago cada día? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Por qué lo hago? ¿Qué me aporta? ¿Qué aporta? Si encontramos una respuesta a estas preguntas, y esa respuesta se alinea con los objetivos de mi organización ¡bingo! La ecuación está resuelta.

Pero el quid de la cuestión es: ¿Cómo conseguirlo? Sobre todo, ¿Cómo puede un líder ayudar a sus colaboradores a encontrar sentido a lo que hacen? ¿Cómo puede sustituir el miedo a perder el trabajo o a ir a peor por motivación e impulso para centrarse en lo que hay que hacer, y hacerlo de manera excelente? ¿Cómo pueden estos colaboradores prescindir de sus miedos, dejar de rumiar sus intrigas e implicarse de verdad en salvar su organización, y por ende, sus empleos?

La motivación es tener un objetivo, tomar la decisión de alcanzarlo y movilizar los propios recursos para hacerlo, manteniéndose en el esfuerzo. Promover esto no se consigue nombrando al “trabajador del mes”, ni siquiera con incentivos económicos. Estas cosas no transforman la relación de la persona con su trabajo, ni el sentido que le da a éste. Motivar significa, en primer lugar creer en las personas, y hacerlo genuina y honestamente. Lo que no quiere decir, ni mucho menos, que todo vale, pero sí conlleva estar convencido de verdad de que ellas son la clave para salir de la crisis. Exige, en segundo lugar, dedicar tiempo a escucharlas, conocerlas, ver qué les emociona y qué les asusta. Esto tampoco es poner un buzón de sugerencias o realizar interminables reuniones. Supone estar con los sentidos alerta y libre de prejuicios. El líder motivador debe escuchar mucho y abrirse a los demás, preguntar cuando procede, ponerse en el lugar  de sus colaboradores, tratar a cada uno como a una persona única y entenderles, como paso necesario para poder influir en ellos y lograr que quieran hacer. Se trata de discernir dónde están los problemas reales, más allá de lo que se ve en la superficie, e utilizar esa información para que la organización crezca, dándole sentido a lo que hace cada uno de los empleados, corrigiendo errores si es necesario y ayudándoles a verlo. Después, es fundamental explicar claramente y de forma unívoca lo que se espera de cada persona y trasmitirles entusiasmo verdadero respecto a su importancia para la organización y su impacto en los clientes y en los resultados. Su sentido. Por último, darles los medios y autonomía para realizarlo. Es decir, empoderarles.

Escuchar-conocer-dar sentido-apasionar-empoderar.

Por su parte los trabajadores deben asumir que el proyecto de la organización es su proyecto. Creer que pueden ayudar a sacar aquello adelante e implicarse al máximo para conseguirlo, cada uno dentro de su ámbito de responsabilidad. Buscar el sentido de lo que  hacen y anhelarlo con pasión.  Dejar de actuar como víctimas, o echar balones fuera y convencerse de que ellos pueden cambiar las cosas y ser protagonistas.

En algún lugar he leído que el “programa para desarrollar el negocio” y el “programa para desarrollar las personas” deben ser lo mismo. Definitivamente, estoy de acuerdo.

Asier Urzelai

"A un hombre le pueden robar todo, menos una cosa, la última de las libertades del ser humano, la elección de su propia actitud ante cualquier tipo de circunstancias, la elección del propio camino." (Viktor Frankl, El Hombre en Busca de Sentido, 1946)

Presentándonos

 “Había una vez un juguetero que fabricó un ejército de soldaditos de plomo, muy derechos y elegantes. Cada uno llevaba un fusil al hombro, una chaqueta roja, pantalones azules y un sombrero negro alto con una insignia dorada al frente. Al juguetero no le alcanzó el plomo para el último soldadito y lo tuvo que dejar sin una pierna….”

Así empieza el famoso cuento para niños de Hans Christian Andersen y…bueno. El final de la historia todos la conocemos. El caso es que tras muchas peripecias y aventuras, un niño pensó que el soldadito no servía para nada y lo arrojó al fuego. La cosa no acaba bien.

“Había perdido todos sus brillantes colores, sin que nadie pudiese afirmar si a consecuencia del viaje o de sus sufrimientos. Miró a la bailarina, lo miró ella, y el soldadito sintió que se derretía, pero continuó impávido con su fusil al hombro….”

Por alguna razón esta historia sobre un juguete mutilado que aguanta firme pase lo que pase siempre me ha emocionado.

Me llamo Asier Urzelai y soy psicólogo, profesional de los recursos humanos, especialista en seguridad y salud, padre y marido y a ratitos corredor de maratones. Pero sobre todo, aspiro a ser una buena persona. Mi intención con este blog es compartir mis vivencias e inquietudes respecto a todo aquello que me interesa.

Bienvenidos , muchas gracias por entrar…