El proceso de cambio o el viaje a Ítaca (II).

Comentábamos en nuestro anterior post que aquellos procesos en los que se intenta implementar cambios profundos en una empresa, llámense reto, proyecto, sistema, nuevo modelo de negocio o cualesquiera otros palabros que se nos ocurran, requieren sacar a las personas de su zona de confort y deben planificarse cuidadosamente para que no se conviertan en un fracaso profundo, o en el mejor de los casos, una experiencia llevada a buen puerto pero de forma  traumática.

Creo que antes de emprender cualquier proceso de cambio es fundamental realizar un análisis de lo que se quiere cambiar lo más concreto posible, buscando el núcleo  y eliminando los artificios que nos hacen perder el foco. Cuando esto está hecho, hay que elaborar una estrategia sencilla para poner los cambios es marcha.   Es necesario considerar todos los elementos implicados e incorporarlos a tu estrategia de cambio. Buscarse aliados, gente que te puede ayudar a impulsar el cambio, hacerlos participes de tu proyecto y darles un papel en el proceso de cambio. Para que los cambios sean estables, es imprescindible invertir todo el esfuerzo del mundo en llegar  a consensos. También   es fundamental identificar qué o quiénes van a ser tus frenos para poder neutralizarlos antes de ellos neutralicen el proyecto.

Steve Jobs afirmaba que “Cuando empiezas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que surgen son muy complejas y la mayor parte de la gente para aquí. Pero si continúas, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, a veces puedes llegar a sencillas y elegantes soluciones. La mayor parte de la gente no dedica suficiente tiempo y energía para conseguirlo”.

PASOS

1.- Define tu idea del modo más concreto, claro y exhaustivo posible. Que no haya lugar a los equívocos. Luego realiza un proyecto de cambio. Establece objetivos, tareas, plazos y equipo de personas. Dimensiona bien el coste a todos los niveles que va a suponer. Las personas que participen siguen teniendo el resto de sus obligaciones diarias, y aun cuando fueran unos apasionados del cambio, necesitan tiempo real para realizar las tareas asociadas a la implantación de un nuevo modelo.

2.- Piensa en posibles problemas que van a surgir a todos los niveles. Descríbelos y plantea estrategias para anticiparte y/o actuar con rapidez y eficacia cuando surgen.

3.- Cuida al máximo la estrategia de comunicación. Es vital. Planifícala y haz un seguimiento de la misma. Por ejemplo, además de enviar un comunicado por email o publicar el anuncio en la intranet corporativa, comunica los aspectos relevantes a través de los diferentes niveles de liderazgo. Incluye reuniones breves y productivas (de 15´)  con los agentes implicados.  “Cocínala” desde el principio. Escucha. La interacción constante es fundamental, ya que son las personas las que hacen que los cambios sean posibles.

4.- Simplifica. Cuanto más sencillo, mejor.

5.- Hazlo divertido. Tal y como comentábamos en la primera parte con el poema de Kavafis, el viaje  es tan importante como el destino.

6.- Siempre que  puedas, define indicadores y mide.

7.- Revisa cómo va y ten flexibilidad para cambiar cosas si lo que detectas en tu revisión así lo aconseja.  Cuando una solución no funciona hay que cambiarla por otra. No hay obligación de “ser fiel” a un método concreto. El único compromiso es resolver con éxito el problema.

Mi experiencia personal

En una de las empresas en las que he trabajado tuve la oportunidad de participar en un proceso muy ambicioso. Se trataba de revisar el sistema de retribución fija ligado a funciones y responsabilidades de toda la plantilla (una plantilla grande) y completarlo con un sistema de retribución variable ligado a desempeños y a objetivos. Se hizo un esfuerzo muy importante en definir tanto las responsabilidades y funciones como las competencias de cada puesto de trabajo, para lo que se contó con una importante consultora. Se llevaron a cabo estudios de mercado, realizando análisis minuciosos de las retribuciones en otras empresas del sector. Se definieron bandas salariales para cada categoría, con máximos y mínimos en los que se iría progresando en función de variables que también se establecieron. Se diseñaron cuestionarios de recogida de datos con escalas para codificar y ponderar. Se realizó, en definitiva, un esfuerzo ímprobo en afinar bien y crear el instrumento adecuado. Y sin embargo, sin entrar en detalles, la implantación fue un calvario, no se obtuvieron resultados  y finalmente hubo que volver a la política retributiva anterior. ¿Qué es lo que falló? En su momento le dimos muchas vueltas, y aún hoy se las he seguido dando. Y estoy seguro que la clave fue no haber cuidado desde el principio el proceso de comunicación. No sé planifico una estrategia para desplegarlo, no se contó con los diferentes agentes implicados desde la fase de diseño, no se hizo una “guerra de guerrillas”, al margen de las “reuniones oficiales”, para ir convenciendo a las personas. En definitiva, se realizó un importante esfuerzo en crear una herramienta pero no en preparar y aliar a los que la iban a utilizar, gestionar o iban a verse afectados por ella. Y fue un error.