En anteriores artículos
hablaba sobre cómo motivar a las personas para que asuman retos y se empleen a
fondo en sus puestos de trabajo, haciendo hincapié en la importancia de aspectos
como escuchar, conocer, comunicar, dar sentido, apasionar, empoderar. Un buen amigo, tras leer los
artículos, subrayaba las dificultades que conlleva este estilo de liderazgo: personas que no
cooperan y no pueden ser eliminadas, falta de tiempo, organizaciones
industriales comprimidas en sus estructuras,... Reflexionar sobre su comentario
me ha dado pie a escribir este post.
El liderazgo motivador implica cambiar, transformar. A menudo no sólo nuestra forma de actuar, sino también
la cultura y estructura empresariales, que a veces, como comenta mi amigo, no
están preparadas para ello. Sin embargo, la historia pasada y reciente nos
demuestran que se puede cambiar a mejor. En nuestro entorno cercano hay
múltiples ejemplos de empresas que estando en una mala situación han conseguido
darle la vuelta a través del liderazgo transformador (un ejemplo muy mediático
es el del caso Irizar y Koldo Saratxaga, pero hay otros igual de significativos).
Si han podido ellos ¿Por qué no nosotros?
Aunque, sinceramente, no creo que exista la panacea, aquí van algunas ideas que
pueden ayudar:
1.- Creérselo
Está claro que la percepción que tengamos sobre la necesidad
de cambio, va a condicionar nuestra forma de actuar. Si no contemplamos el
cambio como una oportunidad, difícilmente vamos a poder impulsarlo en nuestra
organización. Parece una obviedad, por lo manido, pero una vez más el deporte
nos proporciona grandes ejemplos de esto. “Si
crees que puedes, podrás”. Cualquier líder que vaya a implicarse en un proceso transformador tiene que empezar por creérselo.
2.- Plantearse objetivos. Planificar. Qué, Cómo, Cuándo.
Definir tareas con su horizonte temporal. Pensar que el plan se hace para llevarte hasta donde quieres llegar. Establecer una cronología de manera que para conseguir
los objetivos de mañana ya hay cosas concretas que tienes que hacer desde hoy
3.- Identificar los factores que van a impedir o dificultar
el cambio
No es fácil promover el cambio cuando hay fuertes inercias
que lo obstaculizan. Estas inercias están presentes, en mayor o menor medida,
en todas las organizaciones. Y el primer paso para vencerlas es identificarlas.
Algunas son evidentes, otras, no tanto. Ahí van algunos ejemplos:
- Falta de motivación
para cambiar, por no verse claramente la necesidad o posibilidad de mejora, o
por miedo a lo desconocido. Al inicio, es el líder el que da el impulso para
que las cosas sucedan, así que, como se ha comentado, por lo menos se lo tiene
que creer él. Pero a partir de ahí, si se quiere tener éxito, debe convencer a
sus colaboradores inmediatos, ganárselos para la causa, y que salgan de su área de confort para que nuestro
plan se vaya desplegando. Y para eso no hay recetas. Desde luego el entusiasmo,
la pasión, la honestidad, el rigor, ayudan mucho a convencer.
- Otras prioridades.
Falta de tiempo. Las jornadas de los directivos de nuestras empresas suelen ser
maratones llenas de compromisos. Máxime en PYMEs, en las que el jefe acaba
haciendo de todo. Pero, pensándolo detenidamente, ¿hay algo más rentable que motivar a tus empleados? Existe
una máxima que dice que para satisfacer a los clientes primero hay que
satisfacer a los trabajadores. Probablemente, a medio plazo, no haya nada que impacte más en la cuenta de
resultados.
Por otra parte, se
puede enseñar a las
personas sobre casi todo lo que se está haciendo—mientras se hace, con una
pequeña inversión de tiempo. Compartir
tus ideas sobre lo que haces y por qué lo haces puede ser una experiencia de
aprendizaje valiosa para tus colaboradores. Significa coherencia y credibilidad. Y
también, es cierto, invertir en pequeños espacios de tiempo.
- Miedo a perder poder
o status por parte de los directivos. Por supuesto, el liderazgo transformador
implica trabajar para modificar esta idea. Se necesita flexibilidad mental,
escuchar mucho (a veces lo que no está en la superficie) y cuestionar algunas creencias.
- Existencia de
empleados “tóxicos”, que sabotean el cambio. Este punto lo dejamos para el
final.
4.- Identificar y preparar a los líderes o a los encargados
de promover el cambio. Esto
no supone, necesariamente, hacer un curso sobre liderazgo (aunque si es un buen
curso, puede aportar). Significa predicar de forma constante y sólida con el
ejemplo. Y comunicar mucho y bien. Empezar por identificar a aquellos colaboradores
que sabes que te van a ayudar a desplegar tu plan y aliarlos para la causa.
Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados, es todavía más
importante que desarrollar un plan. Como decía Woodrow Wilson “Yo no sólo utilizo todo el cerebro que
tengo, sino el que puedo conseguir prestado”.
5.-
Dar los primeros pasos. Hacer el despliegue. Construir que el resto del equipo se
comprometa con el logro de los objetivos. Para ello lo primero es asegurarse de
que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan. Seguir recordando (y
nunca dejar de hacerlo) que la comunicación, y cómo se hace, influye directamente en las personas. Y que
es imposible no comunicar (el silencio también es una comunicación y desde
luego tiene su efecto, a veces deseado, a menudo muy destructivo). A partir de
ahí, implementar las acciones planificadas y hacer un seguimiento. Una vez que
se ha empezado, no cejar en el empeño.
7.- Tomar decisiones difíciles. Los trabajadores tóxicos.
Se entiende por trabajadores tóxicos a distintas tipologías
de personas, pero con un nexo común: generan energía negativa allá por donde
pasan y perjudican a la organización. Están los que actúan con total dejadez y
falta de implicación, los que faltan a sus obligaciones laborales, los que
generan mal ambiente, los que protestan –de forma destructiva- contra todo y
contra todos, los que boicotean…A estos trabajadores hay que localizarlos y
reconducirlos y hay estrategias para ello. Pero también debo decir que, en mi
opinión, cuando se ha intentado todo y se ha dado la oportunidad de cambiar y
no se ha conseguido, es mejor asumir el trauma de un despido improcedente, por
caro que sea, que permitir que alguien siga enrareciendo el ambiente y haciendo
mal a la organización. En el próximo post profundizaremos en este asunto tan fangoso.
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