EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (II): LOS TRABAJADORES TÓXICOS.

En el anterior artículo reflexionábamos sobre las dificultades con las que se puede encontrar una persona que intenta ejercer el liderazgo transformador y, tras hacer un recorrido por ellas, nos deteníamos en el problema de los llamados “trabajadores tóxicos” y el modo en que pueden dificultar la mejora. En esta entrada profundizaremos en las estrategias para intentar reconducir la situación cuando los encontramos en nuestras empresas.

Hay muchos tipos de trabajadores tóxicos y no es mi intención describirlos a todos. Pero el denominador común es que perjudican a la organización de forma consciente o inconsciente. No nos referimos a una persona que pueda mostrarse conflictiva en un momento dado, ya que todos podemos serlo dependiendo de las circunstancias. Tampoco a aquellos trabajadores con una actitud crítica, siempre que sea constructiva. Lo relacionamos más bien con conductas sistemáticas y destructivas: personas que hablan mal de todos (jefes, compañeros, colaboradores…) y de todo; que no colaboran; que se escaquean de forma habitual o permanente; que torpedean aquello que no viene de su entorno o que no alimenta su ego o su ansia de poder; que siembran la cizaña; que jamás se alinean con sus equipos o con la organización; que generan mal rollo allá por donde pasan; que cambian su punto de vista sobre algo dependiendo de con quién hablen; que echan broncas por todos los lados; que se comportan de forma egoísta; que no trabajan en equipo; que dicen una cosa y hacen otra;    que esconden continuamente sus errores o se los trasladan a otros…. Buscando bien se pueden encontrar en todos los sectores y todos los estratos. Muchas veces se comportan de forma astuta, sibilina y difícil de detectar. Otras lo hacen más abiertamente. En ocasiones se trata de personas con mucho talento, con mucho conocimiento o que desarrollan tareas importantes para la organización. Empleados de muchos años de trayectoria, emblemáticos o incluso “estrellas” en su campo, que no deseamos perder. En cualquier caso, el daño que hacen es siempre superior al beneficio que aportan.

En definitiva, el concepto abarca a una gran variedad de trabajadores “patológicos” (en su condición de trabajadores), que pueden resultar muy dañinos para los que están a su alrededor.

¿Qué se puede hacer para reconducirlos? Lo primero y más importante es no evitar el problema; al contrario, afrontarlo cuanto antes, ya que este tipo de personas pueden acabar desgastando a otros trabajadores y por tanto afectando al conjunto de la empresa.

Una vez identificada a la persona, y aunque una vez más no existen recetas, sí que hay cosas que se pueden intentar:

• Afrontar la situación con serenidad  y firmeza
• Identificar y listar todos los comportamientos indebidos. Tomarse un tiempo para recabar evidencias. Hacer un acopio de hechos, no interpretaciones
• Una vez recopilada la información, reunirse con la persona. El  objetivo es doble: establecer límites muy claros y precisos y motivar para mejorar
• No culpar. No utilizar juicios de valor. No pretender hacer sentir culpable. Probablemente no consigamos nada útil, salvo que se ponga más a la defensiva. Esto último puede ser inevitable, pero no contribuyamos a ello.
• Tener preparados los hechos que sustentan nuestras afirmaciones y enumerarlos. A veces que a la persona simplemente se le devuelvan sus comportamientos ya le supone una experiencia de aprendizaje.
• Dedicar un rato a escuchar. Tratar de identificar causas, haciendo preguntas abiertas (frente a las de sí no, que dan muy poca información). Puede que haya razones que desconozcamos. Muchas veces a este tipo de conductas subyacen el miedo, la necesidad de atención o una mala interpretación de los hechos que se ha dejado que durante mucho tiempo engorde y se autofagocite. El descubrir este tipo de motivaciones puede darnos claves sorprendentes, muy valiosas para reconducir la situación. Y, aunque no sea así, o aunque no se nos ofrezca una información veraz, siempre podemos hacernos una composición más clara del lugar.
• Una vez que se ha escuchado y recogido, (y es importante que el interlocutor sienta que ha sido así) dejar las cosas muy claras y sin ningún lugar a la interpretación. Es el momento de ser tajantes. La persona debe cambiar todos los comportamientos que se hayan identificado como conflictivos. No entrar en discusiones bizantinas. Dejar clarísimo que es una persona que tiene un sitio en la organización…siempre y cuando sume en lugar de restar.
• Adquirir compromisos expresos y poner plazos. Es importante ser consciente de que cambiar hábitos muy arraigados no es fácil, pero es necesario establecer un horizonte temporal ya que de lo contrario el esfuerzo se acabará diluyendo. Puede ser interesante establecer reuniones de seguimiento.
• Si se detectan mejoras sostenidas, valorarlo. Reconocerlo.
• Si no hay enmienda, no hay futuro, no puede y no debe haberlo. Como ya se comentó en el post anterior, si se ha dado la opción, se han dejado claras las cosas y la persona no modifica su comportamiento, siempre es mejor asumir el trauma de un despido, por alta que sea la indemnización, que permitir que se continúe perjudicando a la organización y a las personas que la componen. 

Cada vez que permitimos comportamientos tóxicos en nuestras organizaciones, en realidad estamos impidiendo el progreso y el crecimiento de todos,  estamos posibilitando que se genere mal ambiente, estamos alimentando las comparaciones y los agravios comparativos y, sin darnos cuenta, estamos promoviendo que se construya nuestro progreso sobre pilares de barro.

EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (I): “UNA ORGANIZACIÓN SÓLO SE TRANSFORMA CUANDO SE TRANSFORMAN LAS PERSONAS”

En  anteriores artículos hablaba sobre cómo motivar a las personas para que asuman retos y se empleen a fondo en sus puestos de trabajo, haciendo hincapié en la importancia de aspectos como escuchar, conocer, comunicar, dar sentido, apasionar, empoderar. Un buen amigo, tras leer los artículos, subrayaba las dificultades que conlleva este estilo de liderazgo: personas que no cooperan y no pueden ser eliminadas, falta de tiempo, organizaciones industriales comprimidas en sus estructuras,... Reflexionar sobre su comentario me ha dado pie a escribir este post.

El liderazgo motivador implica cambiar, transformar. A menudo no sólo nuestra forma de actuar, sino también la cultura y estructura empresariales, que a veces, como comenta mi amigo, no están preparadas para ello. Sin embargo, la historia pasada y reciente nos demuestran que se puede cambiar a mejor. En nuestro entorno cercano hay múltiples ejemplos de empresas que estando en una mala situación han conseguido darle la vuelta a través del liderazgo transformador (un ejemplo muy mediático es el del caso Irizar y Koldo Saratxaga, pero hay otros igual de significativos). Si han podido ellos ¿Por qué no nosotros?

Aunque, sinceramente, no creo que  exista la panacea, aquí van algunas ideas que pueden ayudar:

1.- Creérselo

Está claro que la percepción que tengamos sobre la necesidad de cambio, va a condicionar nuestra forma de actuar. Si no contemplamos el cambio como una oportunidad, difícilmente vamos a poder impulsarlo en nuestra organización. Parece una obviedad, por lo manido, pero una vez más el deporte nos proporciona grandes ejemplos de esto. “Si crees que puedes, podrás”. Cualquier líder que vaya a implicarse en un proceso transformador  tiene que empezar por creérselo.

2.- Plantearse objetivos. Planificar. Qué, Cómo, Cuándo. Definir tareas con su horizonte temporal. Pensar que el plan se hace para llevarte hasta donde quieres llegar. Establecer una cronología de manera que para conseguir los objetivos de mañana ya hay cosas concretas que tienes que hacer desde hoy

3.- Identificar los factores que van a impedir o dificultar el cambio

No es fácil promover el cambio cuando hay fuertes inercias que lo obstaculizan. Estas inercias están presentes, en mayor o menor medida, en todas las organizaciones. Y el primer paso para vencerlas es identificarlas. Algunas son evidentes, otras, no tanto. Ahí van algunos ejemplos:

-       Falta de motivación para cambiar, por no verse claramente la necesidad o posibilidad de mejora, o por miedo a lo desconocido. Al inicio, es el líder el que da el impulso para que las cosas sucedan, así que, como se ha comentado, por lo menos se lo tiene que creer él. Pero a partir de ahí, si se quiere tener éxito, debe convencer a sus colaboradores inmediatos, ganárselos para la causa, y que salgan de su área de confort para que nuestro plan se vaya desplegando. Y para eso no hay recetas. Desde luego el entusiasmo, la pasión, la honestidad, el rigor, ayudan mucho a convencer.

-       Otras prioridades. Falta de tiempo. Las jornadas de los directivos de nuestras empresas suelen ser maratones llenas de compromisos. Máxime en PYMEs, en las que el jefe acaba haciendo de todo. Pero, pensándolo detenidamente, ¿hay algo más rentable que motivar a tus empleados? Existe una máxima que dice que para satisfacer a los clientes primero hay que satisfacer a los trabajadores. Probablemente, a medio plazo,  no haya nada que impacte más en la cuenta de resultados.

Por otra parte, se puede enseñar a las personas sobre casi todo lo que se está haciendo—mientras se hace, con una pequeña inversión de tiempo.  Compartir tus ideas sobre lo que haces y por qué lo haces puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa para tus colaboradores. Significa coherencia y credibilidad. Y también, es cierto, invertir en pequeños espacios de tiempo.

-       Miedo a perder poder o status por parte de los directivos. Por supuesto, el liderazgo transformador implica trabajar para modificar esta idea. Se necesita flexibilidad mental, escuchar mucho (a veces lo que no está en la superficie) y cuestionar algunas creencias.

-       Existencia de empleados “tóxicos”, que sabotean el cambio. Este punto lo dejamos para el final.

4.- Identificar y preparar a los líderes o a los encargados de promover el cambio. Esto no supone, necesariamente, hacer un curso sobre liderazgo (aunque si es un buen curso, puede aportar). Significa predicar de forma constante y sólida con el ejemplo. Y comunicar mucho y bien. Empezar por identificar a aquellos colaboradores que sabes que te van a ayudar a desplegar tu plan y aliarlos para la causa. Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados, es todavía más importante que desarrollar un plan. Como decía Woodrow Wilson  “Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado”.

5.- Dar los primeros pasos. Hacer el despliegue. Construir que el resto del equipo se comprometa con el logro de los objetivos. Para ello lo primero es asegurarse de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan. Seguir recordando (y nunca dejar de hacerlo) que la comunicación, y cómo se hace,  influye directamente en las personas. Y que es imposible no comunicar (el silencio también es una comunicación y desde luego tiene su efecto, a veces deseado, a menudo muy destructivo). A partir de ahí, implementar las acciones planificadas y hacer un seguimiento. Una vez que se ha empezado, no cejar en el empeño.

7.- Tomar decisiones difíciles. Los trabajadores tóxicos.

Se entiende por trabajadores tóxicos a distintas tipologías de personas, pero con un nexo común: generan energía negativa allá por donde pasan y perjudican a la organización. Están los que actúan con total dejadez y falta de implicación, los que faltan a sus obligaciones laborales, los que generan mal ambiente, los que protestan –de forma destructiva- contra todo y contra todos, los que boicotean…A estos trabajadores hay que localizarlos y reconducirlos y hay estrategias para ello. Pero también debo decir que, en mi opinión, cuando se ha intentado todo y se ha dado la oportunidad de cambiar y no se ha conseguido, es mejor asumir el trauma de un despido improcedente, por caro que sea, que permitir que alguien siga enrareciendo el ambiente y haciendo mal a la organización. En el próximo post profundizaremos en este asunto tan fangoso.

MARATÓN, logros y motivación en las empresas (II)

En nuestro anterior post mostrábamos que las personas son capaces de hacer esfuerzos increíbles por aquellas cosas que les motivan y les suponen un reto, y asociábamos motivación a la búsqueda de logros. Terminábamos comentando que lo fundamental es crear en nuestras empresas condiciones para que objetivos individuales y  de la organización sean paralelos y para que la persona los viva como posibles logros, de modo que la impulsen a invertir en su consecución  tiempo y esfuerzo y, en términos deportivos, a “darlo todo”. Como en una maratón.

En este nuevo post proporcionaremos algunas ideas para hacer esto, asumiendo por supuesto que no existe la receta mágica y que para que las estrategias resulten, primero hay que promover una cultura organizativa facilitadora, así como cubrir las necesidades “higiénicas”  básicas (equidad interna y con respecto a mercado, seguridad y salud, recursos materiales,…).

Estrategias:

• Crea un ambiente libre, donde la comunicación fluya.
• Comunica y comparte con las personas de tu organización las claves estratégicas de la gestión empresarial.
• Trasmite lo que hay que hacer con pasión. Tómate todo el tiempo del mundo en convencer, consensuar, aliar, y sobre todo dar sentido. Las personas tienen que encontrar e interiorizar el sentido de lo que hacen.
• Convierte la estrategia en acciones concretas, de forma que dicha estrategia se transforme en tareas para todos y que todos interpretan como estratégicas.
• Moviliza a los miembros de organización en la misma dirección. Identifica y rodéate de líderes que efectivamente lideren, promuevan el cambio y traccionen para obtener el compromiso de todos.
• Diseña departamentos, o áreas, o ámbitos de Recursos humanos que se conviertan en agentes de cambio, no en departamentos de policía.
• Incentiva la participación en la toma de decisiones. Mantén la puerta de tu despacho abierta. Para que entren, pero también para que tú salgas. Conoce y permite que te conozcan.  Esto en absoluto significa ser colega, sino ser visible.
• Por supuesto, responde siempre a lo que te plantean, aunque sea para decir “no”.  Si lo dejas “descongelando” sobre tu mesa, generas insatisfacción.
• Ten claro lo que buscas, para que tus colaboradores lo tengan claro. Si tú no lo tienes, ¿Cómo vas a trasmitirlo?
• Reúnete con tus colaboradores, interésate por ellos, conócelos. Tómate tu tiempo en saber qué les gusta y emociona y luego aprovecha esa información.
• Integra los objetivos personales y corporativos. Conoce ambos para poder alinearlos. Piensa sobre ello. Enfoca las aspiraciones personales hacia objetivos generales, para que vayan de la mano.
• Ayuda a cada persona a sacar lo mejor de sí. Dependiendo de la persona y el momento. A veces esto supone dar una palmada en la espalda. Otras  supone dar un empujoncito. En algunas ocasiones implica dar un tirón de orejas.
• Premia la proactividad, los resultados, la eficiencia. Nunca el amiguismo, el descargo horario, la rutina o el limitarse a no generar problemas.
• Da Feedback para mejorar: no hay nada más destructivo que el diálogo interno de un trabajador que no sabe cómo lo está haciendo y que duda sobre la valoración de su trabajo.
• Evalúa el desempeño y comunícalo siembre, dando opción a la persona a opinar. Identifica acciones de mejora y acuerda con la persona actuaciones.
• Promociona, con sentido común: hacer de un gran técnico un gestor puede ser un error, y viceversa. Conoce a tu gente. Identifica el talento ahí donde éste y dale la oportunidad que ansía. Rétale.
• Haz planes de carrera y enfócalos al desarrollo y crecimiento de la organización.
• Simplifica. Minimiza al máximo la burocracia, Las normas están bien, pero en tanto en cuanto aporten valor. Evalúa los procedimientos que actualmente tienes y elimina todos los que no sean imprescindibles. Redúcelos a la mínima expresión para que permitan ser excelentes sin convertirse en un fin en sí mismos.
• Planifica las actividades como si fueran proyectos.
• Favorece la autogestión. Ayuda a tu equipo a trabajar por metas y resultados. Huye de sistemas que fomentan la mera “presencia en el puesto”. 

“Las personas son capaces de hacer esfuerzos increíbles por aquellas cosas que les motivan”