“No existe realidad objetiva independiente de quien la está
continuamente interpretando”
Tercera y última entrada en el blog respecto al Coaching y lo
que cualquier líder puede extraer de sus enseñanzas para la mejora de las
relaciones con los trabajadores y el aumento del rendimiento y la
productividad.
En el anterior post utilizábamos como ejemplo la carrera de
la maratón para demostrar cómo las creencias y pensamientos a través de los que
interpretamos la realidad influyen en
nuestras emociones y en nuestra forma de afrontar los problemas. De hecho, señalábamos
que son decisivas en su resolución. En el presente, trataremos de dar unas
pinceladas como respuesta a una serie de interrogantes que se abrían:
1.- ¿Se puede identificar estas creencias en un contexto
empresarial?
Se puede y se hace.
Dice Francoise Kourilsky en su libro “Coaching. Cambio en
las Organizaciones” (Eds. Pirámide, Madrid, 2005), que “en las empresas, el aumento sin límite de los
soportes de información, como cartas al personal, periódicos internos,
periódicos en forma de vídeo, desarrollo de la informática y la telemática…,
encierra a los individuos en su burbuja y les priva de contacto humano”. A su
juicio, paradójicamente, el aumento masivo de información está provocando el
descenso de la posibilidad de comunicación real, puesto que se pierde la parte
más personal de la misma.
El primer paso, por tanto, para identificar creencias y
pensamientos condicionantes es restablecer
la comunicación directa con las personas. El contacto humano. El segundo,
estar dispuesto a observar y escuchar, desconectarnos temporalmente de nuestro
incesante dialogo interno y estar muy atentos. El tercer paso, preguntar, pedir
la opinión, clarificar, con una actitud clara de apertura y exploración: “¿qué
te parece?” “¿para qué podemos hacer eso?”
“¿qué oportunidades piensas que nos da?” “cómo piensas que podríamos
hacerlo?” “qué opinas de este tipo de solución?”,…
2.- ¿Pueden modificarse para mejorar el rendimiento?
Aristóteles recomendaba que, para convencer a tu
interlocutor, lo mejor era utilizar sus propios argumentos.
Volviendo a Kourilsky, dice ésta que “el cambio surge y se
produce en la interacción”. Los errores de comunicación están ligados,
generalmente, a no tener en cuenta el carácter circular de la misma. Pero el dialogo eficaz provoca cambios. “Comunicar es intervenir para cambiar la
situación de otra persona, su construcción de la realidad, para suscitar en ella comportamientos diferentes”. Se trata de “ser un estratega al tiempo astuto y
respetuoso”.
Cuando hay comunicación hay influencia, y no es posible lo contrario. Por tanto, conviene tener claro hacia
dónde se quiere influir y qué efectos se quieren producir.
Una vez que se han identificado las creencias limitantes, la
labor fundamental es darles la vuelta. Un ejemplo que viví en una situación
laboral pasada:
“- No podemos meter a Aitor para este proyecto. Retiene
constantemente la información
- ¿Cómo has llegado a esa conclusión?
- Nunca comunica nada, se guarda todo para sí….y este
proyecto se basa en la comunicación.
- ¿Has probado ha comentarlo con él?
- No….”
Hablamos con Aitor y averiguamos que no es que retuviera
información, sino que tenía miedo a hacernos perder el tiempo con datos
irrelevantes. Aclarada con él la situación, pudo participar en el proyecto y
fue un éxito.
3.- ¿Cuál sería el papel de la función de RRHH en el
proceso?
Rafael Echevarría dice en su libro “La empresa emergente”
(Es. Granica, Buenos Aires, 2000) que “el énfasis de la reingeniería de
procesos ha estado, por lo tanto, en las tareas individuales y en la secuencia
entre ellas, pero ha descuidado la importancia que revisten las actividades de
coordinación en el interior de los procesos. Dicho de otra forma, su mirada ha
estado puesta en las pequeñas cajas (las tareas) y no en las flechas o “zonas
de contacto” (las actividades de coordinación). Curiosamente, es en esas zonas
donde suelen estar las mayores oportunidades para incrementar la productividad
del proceso. (…). Para poder intervenir es preciso aceptar el carácter conversacional
de la coordinación y reconocer las competencias conversacionales que en ella
participan”.
La escucha no es algo innato, se aprende. Exactamente lo
mismo que la habilidad para el dialogo eficaz. Generar competencias
conversacionales incide de forma directa en la productividad de las personas. Un buen departamento de RRHH haría muy bien en promover su desarrollo entre los
líderes. Asímismo, deberá ayudar a crear condiciones que promuevan la habilidad de los empleados para tomar
decisiones y generar el cambio. Por último, en la resolución de ciertos problemas las partes implicadas se encierran
tanto en su postura que se precisa de alguien que ayude a desbloquear y aquí el papel de RRHH como mediador puede ser decisivo. Apoyar, facilitar, asesorar, dotar de herramientas, formar…He
ahí los grandes retos para RRHH.
Finalizamos citando nuevamente a Rafael Echevarría: “Cuando
se logra combinar el rediseño de los procesos de negocio con la implantación de tecnología workflow y
con programas de formación de desarrollo de competencias conversacionales,
dirigidos al conjunto de los trabajadores incluidos en dichos procesos, el
efecto que se alcanza en la productividad de éstos resulta asombroso”.
